jeudi 27 novembre 2014

DU MANAGER AU LEADER, 8 METAMORPHOSES D’UNE TRANSFORMATION ESSENTIELLE



Lors du debriefing du questionnaire Aragorn qu’il venait de passer, le patron d’un grand groupe français prit conscience qu’il n’était pas encore devenu un leader à part entière, mais était toujours un manager, bien que dirigeant depuis des années.

Dans notre carrière professionnelle, lorsque nous avons accédé à des postes d’encadrement, nous avons généralement eu la chance de recevoir des formations en management, formations venues s’ajouter à ce que nous avions pu apprendre dans nos cursus précédents (université, grande école, empirisme, lectures, etc.).  Et puis un jour, nous voilà arrivé à un poste où l’on attend de nous d’être un leader, et plus seulement un manager.
Mais très rares sont ceux formés à ce nouveau rôle ; or être un leader ne signifie pas être un manager ++. Devenir leader quand on a été manager implique une mutation importante.

Lorsqu’on observe ou accompagne des dirigeants, il est relativement aisé de voir des différences criantes entre une posture de manager et celle d’un leader. Ces différences se retrouvent principalement dans la manière dont les dirigeants savent conserver une sérénité et prendre le recul nécessaire dans les situations de crise ; et également dans leur capacité à simplifier sans caricature pour trouver les clés des actions gagnantes.

Ce qui nous interpelle est la chose suivante. Partant de l’hypothèse légitime que tout dirigeant préfère se retrouver en situation de leadership, quels sont les évènements ou transformations qui vont l’aider à franchir ce palier ?

La métamorphose du manager en leader est un concept à la mode aux États-Unis comme en Europe. Et le nombre d’articles et d’ouvrages expliquant cette transformation totale abondent. Cependant tous reposent sur une hypothèse de transformation radicale, et sur un principe : « le plus vite, le mieux ». Le corollaire de cette mode est qu’il serait facile de changer ses convictions, ses comportements et son propre mode de fonctionnement et de communication.
Or, le passage du rôle de manager à celui de leader ne peut pas se résumer à une simple métamorphose. Si c’était le cas, chaque manager devrait subir une transformation totale, au point de ne plus être reconnaissable.
Dans nos activités de coaching, nous accompagnons de bons dirigeants pour les aider à devenir encore meilleurs. Cette transformation, que l’on souhaite durable, nous l’avons souvent observée, et elle prend un temps très variable d’un dirigeant à l’autre. Cette assimilation de nouvelles postures peut demander beaucoup d’effort et de temps suivant le point de départ de chacun des dirigeants. Mais pas de mode panique, la qualité est au bout de ce chemin personnel.

Avec le recul de nos expériences, ce chemin personnel suit 8 transformations résumant le passage d’un très bon manager à un très bon leader :


#1 - Devenir un rêveur ambitieux, pragmatique (architecte visionnaire plutôt que bâtisseur) 

  • Définir avec son équipe une vision d’un futur désirable et le chemin qui la rend crédible et atteignable
  • Savoir entraîner son organisation vers un futur désirable
  • Jeter les bases d’une stratégie, d’une structure, de modèles opérationnels et humains
  • Aider ses équipes à progresser dans cette construction 

#2 - Devenir le stratège de toute l’entreprise (stratège plutôt que tacticien) 
  • Revenir sur les fonctions bien maîtrisées (formes de délégation et méthode de « supervision ») et les fonctions moins bien maîtrisées (comment améliorer son confort pour  prendre possession de leur stratégie)
  • Percevoir les dynamiques qui sous-tendent l’organisation
  • Anticiper et peser sur les acteurs extérieurs
  • Maîtriser toutes les stratégies fonctionnelles 

#3 - Prendre le bon recul (tour de contrôle plutôt que pilote) 
  • Devenir généraliste après avoir été spécialiste
  • Faire une revue détaillée de chaque fonction de l’entreprise, sans a priori, ni sur les fonctions maîtrisées, ni sur celles qui ne sont pas une zone de confort
  • Explorer tous les leviers opérationnels disponibles pour le dirigeant, sans devenir expert
  • Savoir s’exposer sur des domaines où ses compétences sont limitées (définition des leviers opérationnels de ces fonctions et de ce qu’ont besoin les spécialistes du domaine pour réussir), et donner de l’espace aux spécialistes du/des domaine(s) que l’on maîtrise le mieux. 

#4 - Maîtriser les phénomènes complexes (intégrateur plutôt que garde-frontières) 
  • Travailler sur les pistes de simplification de l’organisation : vue du client, vue des partenaires (fournisseurs clés) et des collaborateurs internes
  • Savoir développer le travail en équipes transversales, modes projets
  • Résoudre les problèmes de frontières dans l’organisation (matricielle ou non)
  • Simplifier l’organigramme et fluidifier les ressources 

#5 - Faire déplacer les montagnes  (entraîner plutôt que trouver les solutions) 
  • Comprendre comment les prémices des mauvaises nouvelles identifiées aux confins de l’organisation remontent vers le dirigeant, dramatiser l’impact des délais sur les coûts de réaction
  • Savoir identifier les obstacles internes et les dysfonctionnements de l’entreprise
  • Encourager les collaborateurs à faire remonter les problèmes rapidement
  • Catalyser toutes les énergies internes au service du client final

#6 - Communiquer différemment (apprenant éclairé plutôt que bavard) 
  • Reprendre les derniers documents et supports utilisés par le dirigeant pour dramatiser les imperfections de communication
  • Assumer que sa communication devient le tableau de température de l’organisation
  • Maîtriser le spectre des conversations et devenir 100% authentique
  • Avoir le temps et l’envie de communiquer, supprimer les anecdotes au profit des analogies

#7 - Influencer l’écosystème de l’entreprise (diplomate plutôt que guerrier) 
  • Revoir la manière de libérer son temps dans l’agenda et ce qu’il en est fait au service de l’entreprise : micro-management interne ou influence de l’écosystème ?
  • Savoir à la fois mobiliser ses forces et préparer le coup d’après
  • S’investir à l’extérieur pour mieux faire réussir ses équipes
  • Façonner un environnement et une expérience clients satisfaisants

#8 - Bâtisseur des chemins de l’excellence (second rôle plutôt que star) 
  • Être serein et humble
  • Faire preuve d’exemplarité en assumant ses doutes et ses questions
  • Mettre en avant ses collaborateurs, développer de vrais talents
  • Assurer la prise de risque, ne pas vouloir avoir toujours raison, et savoir le montrer 

Pour devenir pleinement un leader, toutes ces métamorphoses doivent être en parallèle accompagnées d’un changement de posture. En effet, un leader doit être un cristal pur (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur), i.e. avoir des postures en parfaite harmonie avec ses convictions, ce qui n’est pas le cas du manager, qui doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire avancer au mieux.
Le manager dirige et s’approprie son équipe, quand le leader se doit d’être choisie par elle. Énorme nuance !



Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

lundi 17 novembre 2014

PORTRAITS CROISES DES AUTEURS



Portrait de Patrick Buffet par Xavier Baudard :

Tout au long de sa carrière de Président ou CEO de sociétés anglo-saxonnes, Patrick Buffet a beaucoup travaillé sur l’expression du leadership en entreprise.
Depuis 1998, en collaboration avec ses anciens DRH et collaborateurs directs, il a exploré les différentes formes d’intelligences utilisées par les leaders et dirigeants de ses sociétés, et testé une suite d’outils pour permettre à des dirigeants d’exprimer leur plein potentiel.
A la fin de sa carrière en entreprise, il a repris des études de Psychologie Générale et une initiation aux neurosciences.

Ces socles théoriques couplés à son expérience de CEO ont permis à Patrick de développer une approche du Leadership aussi innovante que pertinente.
Dans le cadre de ses activités de coach, il a intégré et appliqué une approche qui repose à la fois sur des convictions et des données statistiques sur plus de 15 années. Cette approche, née de ses recherches aux Etats-Unis a été mise en œuvre avec des dirigeants Européens, Moyen-Orientaux et Asiatiques.
Aujourd’hui, son Institut de Recherche sur le Leadership – Aragorn – exploite toutes ces données au travers d’un accompagnement du leadership, très objectivé, permettant aux dirigeants de développer leurs capacités de leader, et d’entraîner leurs organisations vers d’excellents résultats. 


Portrait de Xavier Baudard par Patrick Buffet :

Xavier Baudard est un ingénieur converti au business et à la transmission du savoir. Son implication à mes côtés pour solidifier Aragorn a été une contribution déterminante autant par la modernisation de l’outil que par la pertinence de ses analyses.
Ingénieur ENSAM de formation, il a démarré sa carrière dans la R&D, d’abord dans l’automobile (constructeur puis équipementier), puis dans l’univers des services aux entreprises.
Plus tard, il exploite sa recherche d’excellence, son potentiel d’accompagnement et de création de nouveaux business, notamment dans le conseil technologique, en tant que patron de Business Units.
Depuis plusieurs années, en tant qu’Associé chez Visconti, Xavier accompagne de nombreux dirigeants et cadres dirigeants dans tous types de structures (de la start-up au grand groupe) et de secteurs (industrie, services, public, etc.).
Il est également régulièrement sollicité pour animer des séminaires ou des formations.

Passionné par les enjeux de management et de leadership, problématiques fréquemment rencontrées par les dirigeants, il a tout naturellement rejoint mon Institut de Recherche pour poursuivre et développer ses travaux sur le leadership.
Challengeant les socles théoriques et l’approche du leadership que j’avais bâtie, Xavier a largement contribué à la modernisation du modèle de leadership Aragorn, et ainsi à sa plus large diffusion, son blog, des conférences débats, etc. 
Le questionnaire de leadership Aragorn permet aujourd’hui à de nombreux dirigeants de mieux appréhender leur style de leadership et surtout de leur donner des pistes de travail et d’amélioration tangibles.