Lors du debriefing du questionnaire Aragorn qu’il venait de
passer, le patron d’un grand groupe français prit conscience qu’il n’était pas
encore devenu un leader à part entière, mais était toujours un manager, bien
que dirigeant depuis des années.
Dans notre carrière professionnelle, lorsque nous avons
accédé à des postes d’encadrement, nous avons généralement eu la chance de
recevoir des formations en management, formations venues s’ajouter à ce que
nous avions pu apprendre dans nos cursus précédents (université, grande école,
empirisme, lectures, etc.). Et puis un
jour, nous voilà arrivé à un poste où l’on attend de nous d’être un leader, et
plus seulement un manager.
Mais très rares sont ceux formés à ce nouveau rôle ; or être
un leader ne signifie pas être un manager ++. Devenir leader quand on a été
manager implique une mutation importante.
Lorsqu’on observe ou accompagne des dirigeants, il est
relativement aisé de voir des différences criantes entre une posture de manager
et celle d’un leader. Ces différences se retrouvent principalement dans la
manière dont les dirigeants savent conserver une sérénité et prendre le recul
nécessaire dans les situations de crise ; et également dans leur capacité à
simplifier sans caricature pour trouver les clés des actions gagnantes.
Ce qui nous interpelle est la chose suivante. Partant de
l’hypothèse légitime que tout dirigeant préfère se retrouver en situation de
leadership, quels sont les évènements ou transformations qui vont l’aider à
franchir ce palier ?
La métamorphose du manager en leader est un concept à la
mode aux États-Unis comme en Europe. Et le nombre d’articles et d’ouvrages
expliquant cette transformation totale abondent. Cependant tous reposent sur
une hypothèse de transformation radicale, et sur un principe : « le plus
vite, le mieux ». Le corollaire de cette mode est qu’il serait facile de
changer ses convictions, ses comportements et son propre mode de fonctionnement
et de communication.
Or, le passage du rôle de manager à celui de leader ne peut
pas se résumer à une simple métamorphose. Si c’était le cas, chaque manager
devrait subir une transformation totale, au point de ne plus être
reconnaissable.
Dans nos activités de coaching, nous accompagnons de bons
dirigeants pour les aider à devenir encore meilleurs. Cette transformation, que
l’on souhaite durable, nous l’avons souvent observée, et elle prend un temps
très variable d’un dirigeant à l’autre. Cette assimilation de nouvelles
postures peut demander beaucoup d’effort et de temps suivant le point de départ
de chacun des dirigeants. Mais pas de mode panique, la qualité est au bout de
ce chemin personnel.
Avec le recul de nos expériences, ce chemin personnel suit 8
transformations résumant le passage d’un très bon manager à un très bon leader :
#1 - Devenir un rêveur ambitieux, pragmatique
(architecte visionnaire plutôt que bâtisseur)
- Définir avec son équipe une vision d’un futur désirable et le chemin qui la rend crédible et atteignable
- Savoir entraîner son organisation vers un futur désirable
- Jeter les bases d’une stratégie, d’une structure, de modèles opérationnels et humains
- Aider ses équipes à progresser dans cette construction
#2 - Devenir le stratège de toute l’entreprise (stratège plutôt que tacticien)
- Revenir sur les fonctions bien maîtrisées (formes de délégation et méthode de « supervision ») et les fonctions moins bien maîtrisées (comment améliorer son confort pour prendre possession de leur stratégie)
- Percevoir les dynamiques qui sous-tendent l’organisation
- Anticiper et peser sur les acteurs extérieurs
- Maîtriser toutes les stratégies fonctionnelles
#3 - Prendre le bon recul (tour de contrôle plutôt que pilote)
- Devenir généraliste après avoir été spécialiste
- Faire une revue détaillée de chaque fonction de l’entreprise, sans a priori, ni sur les fonctions maîtrisées, ni sur celles qui ne sont pas une zone de confort
- Explorer tous les leviers opérationnels disponibles pour le dirigeant, sans devenir expert
- Savoir s’exposer sur des domaines où ses compétences sont limitées (définition des leviers opérationnels de ces fonctions et de ce qu’ont besoin les spécialistes du domaine pour réussir), et donner de l’espace aux spécialistes du/des domaine(s) que l’on maîtrise le mieux.
#4 - Maîtriser les phénomènes complexes (intégrateur plutôt que garde-frontières)
- Travailler sur les pistes de simplification de l’organisation : vue du client, vue des partenaires (fournisseurs clés) et des collaborateurs internes
- Savoir développer le travail en équipes transversales, modes projets
- Résoudre les problèmes de frontières dans l’organisation (matricielle ou non)
- Simplifier l’organigramme et fluidifier les ressources
#5 - Faire déplacer les montagnes (entraîner plutôt que trouver les solutions)
- Comprendre comment les prémices des mauvaises nouvelles identifiées aux confins de l’organisation remontent vers le dirigeant, dramatiser l’impact des délais sur les coûts de réaction
- Savoir identifier les obstacles internes et les dysfonctionnements de l’entreprise
- Encourager les collaborateurs à faire remonter les problèmes rapidement
- Catalyser toutes les énergies internes au service du client final
#6 - Communiquer différemment (apprenant éclairé plutôt que bavard)
- Reprendre les derniers documents et supports utilisés par le dirigeant pour dramatiser les imperfections de communication
- Assumer que sa communication devient le tableau de température de l’organisation
- Maîtriser le spectre des conversations et devenir 100% authentique
- Avoir le temps et l’envie de communiquer, supprimer les anecdotes au profit des analogies
#7 - Influencer l’écosystème de l’entreprise (diplomate plutôt que guerrier)
- Revoir la manière de libérer son temps dans l’agenda et ce qu’il en est fait au service de l’entreprise : micro-management interne ou influence de l’écosystème ?
- Savoir à la fois mobiliser ses forces et préparer le coup d’après
- S’investir à l’extérieur pour mieux faire réussir ses équipes
- Façonner un environnement et une expérience clients satisfaisants
#8 - Bâtisseur des chemins de l’excellence (second rôle plutôt que star)
- Être serein et humble
- Faire preuve d’exemplarité en assumant ses doutes et ses questions
- Mettre en avant ses collaborateurs, développer de vrais talents
- Assurer la prise de risque, ne pas vouloir avoir toujours raison, et savoir le montrer
Pour devenir pleinement un leader, toutes ces métamorphoses
doivent être en parallèle accompagnées d’un changement de posture. En effet, un
leader doit être un cristal pur (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur), i.e. avoir des
postures en parfaite harmonie avec ses convictions, ce qui n’est pas le cas du
manager, qui doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire avancer
au mieux.
Le manager dirige et s’approprie son équipe, quand le leader
se doit d’être choisie par elle. Énorme nuance !
Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard
