mercredi 11 février 2015

« LEADERSHIP DE COMMANDO », OU QUAND LE MANAGEMENT VIENT EN RENFORT DU LEADERSHIP



Le « leadership de commando » est la dénomination que l’on pourrait donner au leadership exercé avec une petite équipe, cas que l’on retrouve chez un dirigeant de TPE ou de petite PME.  On explorera aussi le cas des petites équipes ou des petites filiales autonomes d’un grand groupe ; car elles présentent beaucoup de similitudes avec les PME, en termes de leadership.

La dénomination de « leadership de commando » est très spécifique, due au fait que ce type de leadership s’exprime différemment de celui qu’on exerce à la tête de grandes structures. A tel point que l’on peut être un bon leader de commando et un piètre leader de grandes structures.


Lorsqu’il dirige des équipes de tailles conséquentes (plusieurs niveaux hiérarchiques par exemple), un dirigeant n’exerce normalement son management qu’avec sa garde rapprochée (sauf à faire du micro-management, ce qui est de l’anti-leadership par excellence). Et plus l’on s’éloigne de lui dans l’organigramme, plus son image de manager s’amoindrit, et plus les gens ne regardent et ne perçoivent que son rôle de leader. Donc plus son leadership se doit d’être prégnant et efficace, car le dirigeant, lointain au quotidien, ne pourra pas compenser ses imperfections de leadership par la qualité de son management. Or beaucoup de dirigeants, parce qu’ils ont été formés au management et maîtrisent ce rôle mieux que celui de leader, ont tendance à penser qu’être un bon manager leur donne une aura suffisante de leader. Mais ce n’est pas le cas. A la tête d’une grande structure, un dirigeant est regardé par l’ensemble de ses collaborateurs sous l’angle du leader et non du manager.

Sur une petite équipe en revanche, le dirigeant est dans un rôle de leader, mais aussi de manager, du fait de la proximité avec ses équipes. Il peut donc, suivant les situations, être davantage manager que leader, ou l’inverse (mais le premier cas est en général plus simple et plus fréquent), et ainsi combler les imperfections d’un de ses rôles grâce à l’autre. Mais si c’est un bon manager, le risque est qu’il ne travaille pas suffisamment son leadership, se camouflant, sans en avoir conscience, derrière son management. Ce qui peut être un vrai piège si, repéré par quelque chasseur de têtes ou DRH pour ses performances actuelles, il dirige demain une grande structure.

Passer de la direction d’une équipe de petite taille à une équipe de grande taille nécessite donc d’amplifier son rôle de leader au « détriment » de celui de manager. Ceci implique d’aligner clairement ses convictions et ses postures (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur) et de réussir ses métamorphoses de manager (article correspondant : Du Manager au Leader, 8 Métamorphoses d’une TransformationEssentielle). 
A l’inverse, passer à une petite équipe après en avoir dirigé de grandes nécessite de renforcer son rôle de manager, du fait de la proximité avec ses collaborateurs, sans pour autant édulcorer son leadership. Mais travailler son management étant généralement plus simple que son leadership, cette évolution est souvent plus aisée.


 

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet


1 commentaire:

  1. Because group members are encouraged to share their thoughts, democratic leadership can leader to better ideas and more creative solutions to problems.

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