LA CONFIANCE EN ENTREPRISE, UNE AFFAIRE DE LEADERSHIP

La confiance est un concept central du leadership, mais même sa définition crée des débats. Est-ce une valeur morale qui transcende l’entreprise ou simplement un climat de fonctionnement indispensable à la relation leader-suiveur ? Pour une entreprise, nous préférons parler de climat de confiance : un environnement où la personne se met facilement en mode de transparence logique (et donc de vulnérabilité) vis-à-vis de l’entreprise ou d’une autre personne (ou d’un groupe de personnes), car le leader a mis en place tous les garde-fous nécessaires pour éviter l’abus, et favoriser l’épanouissement d’idées et de progrès au travers des collaborations multiples. 

Cette confiance ne se décrète pas, elle se cultive. Par cultiver, nous ne disons pas semer et laisser pousser ; cultiver veut dire défricher, planter, favoriser la croissance, et mettre en avant la récolte.

La confiance est essentielle au bon fonctionnement des entreprises, car elle motive employés et management intermédiaire, et elle permet à des processus simplifiés de fonctionner sans infrastructure démesurée et coûteuse.

Notre conviction est que la confiance se construit :

• avec un leader-architecte courageux ; 
• avec un plan de construction et d’aménagement ;
• avec du temps.

A QUOI RESSEMBLE LA CONFIANCE ?

 

La confiance peut s’identifier – d’une manière réductrice mais efficace - au travers de 4 observations à l’intérieur d’une entreprise. 

Un investissement temps du dirigeant, en tant qu’architecte courageux et passionné 

Le courage et la confiance sont liés.

Le dirigeant doit favoriser la culture de la confiance tout en étant vigilant pour éradiquer les éléments qui ont tendance à détruire la confiance. Ce n’est pas une mince affaire et c’est une activité chronophage pour laquelle le dirigeant doit être prêt à investir son temps.
L’engagement des employés est un choix (plus ou moins vrai en fonction du contexte de l’emploi) qui se traduit par 4 composantes que nous allons développer plus bas :

• la confiance en la vision, 
• la confiance en son management de proximité, 
• le sentiment que sa propre voix est entendue, 
• la confiance en soi. 

Le rôle du dirigeant architecte est d’incarner la vision, de transcender sa couche de management intermédiaire (quand elle existe), de mettre l’employé (l’individu au cœur du projet) à l’aise avec la formulation de ses points de vues et à l’aise avec soi-même dans la conduite de sa mission au quotidien.

Pas de collaborations efficaces et d’interdépendance productive de résultats sans confiance 

Une considération à prendre en compte suite à de nombreuses recherches sur la confiance est le constat suivant : la confiance se manifeste au travers de 3 ressentis :

• Les employés sentent une diminution de certains aspects coercitifs qui font souvent entrave au développement de la confiance: passer du reporting contraignant d’évaluation périodique à une communication mensuelle qui sollicite de l’aide ou des décisions, moins de processus lourds synonymes de « micro-management », et une diminution drastique de la mécanisation du management sous forme d’une réduction du nombre de « KPI » (indicateurs de performance) imposés aux employés. Le (ou les) KPI(s) est (sont) dynamique(s) ; la check-list a disparu.
• Le temps d’entreprise est dual : un temps pour exprimer ses opinions (les employés sont sollicités et entendus), et un temps d’exécution (tous jouent la même partition opérationnelle). Pour rappel, ces deux éléments (pensée disciplinée et action disciplinée) sont une des clés identifiées par Jim Collins, dans son livre Good to Great, de la surperformance des entreprises.
• Les employés comprennent la traduction des règles de l’entreprise dans leurs règles de jeu individuel (dans l’entreprise) et les attentes de leur contribution au quotidien. 

La confiance rend obsolète nombre de processus complexes et coûteux 
Le taylorisme nous a appris les avantages de la décomposition du travail industriel en tâches. Le « BPO », ou réingénierie des processus, nous a appris les avantages de la décomposition des tâches d’administration et de gestion en sous-procédés automatisables grâce aux développements des systèmes d’information et de communication. Mais un avantage poussé à l’excès est forcément créateur d’inconvénients. Or, ces deux approches partagent le même inconvénient : la déshumanisation de l’entreprise, une des origines de la perte de confiance pour les employés et d’investissements massifs et rigides dans des « systèmes » qui facilitent le mode « contrôle ».

Aujourd’hui, les entreprises tendent à se reposer sur des infrastructures complexes et coûteuses pour la conduite des affaires ; sans cesse à la recherche d’efficacités et d’économies de personnel (un des principaux coûts de toute entreprise). Les dirigeants y trouvent également leur confort pour certains penchants vers le « micro-management » ou « droit d’intrusion ».

Quand la confiance est là, les systèmes deviennent moins complexes, les erreurs sont corrigées avant même d’avoir produit des résultats lisibles, les engagements non-tenus sont sanctionnés avec un bon équilibre. En bref le système donc l’entreprise devient agile tout en étant transparente et toujours sous contrôle. 

Le rôle du management intermédiaire est transcendé 
Les couches intermédiaires de management ne sont pas des relais « amoindris » du dirigeant, ni des relais mécaniques dans la structure de commande et de contrôle.

Là où la confiance règne, les managers intermédiaires deviennent :

• des simplificateurs et des catalyseurs à l’extrême
• des vecteurs d’épanouissement et de développement des employés
• des incubateurs d’idées nouvelles en créant leur propre écosystème interne
• des observateurs acérés du marché et de l’expérience client

En bref, ils deviennent des relais de leadership dans l’entreprise.

A QUOI SERT LA CONFIANCE POUR UN LEADER EXCEPTIONNEL ?

Il n’y a pas de leadership sans une forme de confiance plus ou moins aboutie. Sans un minimum non négligeable de confiance, les suiveurs trouvent toujours des excuses pour ne pas suivre leur leader. Par ailleurs, il devient impossible d’oser ou de prendre le moindre risque, et l’énergie investie par les employés est minimale. Sans confiance, il y a doute, et s’il y a doute, les suiveurs du leader sont moins nombreux et moins motivés. Le leadership du dirigeant peut dès lors être en péril.

La confiance est la traduction opérationnelle la plus efficace du travail dans l’incertitude.Les dimensions du leadership les plus sollicitées pour cultiver la confiance sont : 

• gérer l’entreprise en mode « serein » en partageant ses découvertes, ses convictions et ses actions

• montrer une vision et sa trajectoire 
• donner les bonnes impulsions et sentiments d’urgence
• encourager la contradiction
• donner de l’énergie

Sur un registre personnel, le dirigeant passe moins de 50% de son temps en interne. Les intelligences pratiques, émotionnelles et sociales sont au même point d’équilibre que son intelligence analytique.

 

COMMENT CULTIVER LA CONFIANCE ?

Les 4 composantes qu’un leader doit savoir développer  en s’appuyant sur notre modèle de leadership Aragorn : 

Susciter la confiance en la vision 
Le leader doit être omniprésent sur les trois dimensions de son leadership : 

• savoir mettre en avant ses convictions en toute sérénité, et dans le domaine de la confiance on peut s’inspirer des travaux de Peter Koestenbaum (éthique, courage et sens de la réalité)

• montrer la trajectoire de l’entreprise vers la vision d’un futur désirable pour tous
• gérer un bon rythme de progression, ni trop lent (impatience) ni trop rapide (démotivation)

Développer une culture pour que la voix des employés soit entendue 
Le leader doit être irréprochable sur deux dimensions de son leadership : 

• savoir encourager la contradiction, faire remonter les mauvaises nouvelles, et encourager la prise de risques nécessaire pour gagner

• transmettre de l’énergie pour donner le sens de l’audace à chacun des employés ou groupe d’employés 

Investir dans le management de proximité 
Un leader ne peut être partout, il doit s’appuyer sur des relais efficaces qui eux aussi doivent être en pleine confiance et au diapason du dirigeant. C’est à ce niveau que se joue la bataille pour éviter les deux écueils qui détruisent la confiance instantanément (adresser les attentes déçues et répondre aux voix non suivies).
Le leader, en plus de s’exposer avec sérénité, va exploiter les trois dimensions collectives de son leadership :

• communiquer avec authenticité

• encourager la contradiction
• donner de l’énergie 

Encourager la confiance en soi avec un climat social serein et propice à la collaboration 
Le leader doit s’appuyer sur toutes les facettes de son Intelligence Sociale.
A ce stade, le leader a défriché le terrain (employés et management intermédiaire), a planté sa vision, et a favorisé la croissance. Il est temps de mettre en avant sa récolte.

Avoir une entreprise en confiance est un processus qui prend du temps, c’est une dynamique qui se construit dans la durée, et suivant un parcours semé d’embûches. Car si la confiance met longtemps à se construire, deux éléments (extrêmement simples à mettre en œuvre et terriblement efficaces) sont capables de la détruire très rapidement : une simple attente déçue sans explication (le mur), et le sentiment de ne pas se sentir entendu (le vide). Ce sont les deux points de vigilance que le dirigeant doit garder en « mémoire vive ».

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

LE VERITABLE LEADER, UN CRISTAL PUR

Comme son nom l’indique, il n’y a pas de leader sans suiveurs.
Mais quelle dynamique permet à ce leader, à cette personne qui est devant, d’être durablement suivie ?

Nombreux sont les articles sur le leadership dans la presse ou sur le net, et tous expriment un certain nombre d’éléments identiques : le leader est celui qui a une vision et sait motiver ses collaborateurs pour la réaliser.

Certes.
Ce sont effectivement des éléments essentiels, nécessaires, mais pas suffisants.

Replaçons-nous dans le contexte d’une entreprise.
Le leader est classiquement celui qui la dirige ; et ses suiveurs sont ses collaborateurs.
Le fait d’avoir une vision permet à ces derniers de comprendre quel but l’entreprise veut atteindre ; mais cela suffit-il à les emmener sur des chemins escarpés ?
Non, car plus que l’objectif de la vision, c’est le chemin pour y aller qui importe. C’est la crédibilité de ce dernier qui permet à la vision de s’incarner et de devenir crédible.
Mais supposons que nous sommes dans une entreprise où la vision du dirigeant et le chemin pour y aller sont explicites.
Et supposons également que les collaborateurs sont motivés (ce qui n’est pas toujours simple, loin de là, comme nous le savons tous).
Nous avons donc tous les éléments généralement énoncés comme permettant au dirigeant d’être un leader.
Êtes-vous pour autant sûr que les collaborateurs suivront durablement ce dirigeant, par-delà les risques et les aléas qu’il rencontrera pour mettre en œuvre sa vision ?
Personnellement, nous avons connu des entreprises où la vision était présente, où les personnels étaient motivés, mais où le dirigeant n’était absolument pas perçu comme un leader car il lui manquait une composante du leadership essentielle : la confiance des suiveurs en leur leader.
« Évidemment, nous direz-vous ; si l’on n’a pas confiance, on ne le suivra pas avec le même entrain que si l’on a confiance. »
Évidence trop peu souvent évoquée ; or la confiance ne se décrète pas, elle s’instaure dans le temps. Et se brise facilement.

Dans un précédent article, nous avions évoqué le fait que le leadership s’exprime au travers de postures qui sont le reflet de nos convictions et de nos croyances (cf. article sur ce blog - Leadership : de nos convictions à leurs conséquences, l'engrenage des postures), et que ses postures sont analysées en permanence par notre environnement, donc nos collaborateurs, donc nos suiveurs.

Or, si jamais, en tant que leader, nos postures ne reflètent pas ce que nos collaborateurs savent, ou pensent savoir, de nos convictions, ils auront un doute à notre égard qui germera et risquera d’éclore le jour où l’entreprise sera en « danger ».

Or, quoi de plus terrible que le doute ? C’est un cancer du leadership, car il contamine beaucoup trop de choses : la qualité et la sincérité des décisions collectives, la rapidité d’action, l’énergie, etc.
Les collaborateurs resteront peut-être motivés, mais pas forcément autant qu’ils pourraient. Ils auront peut-être des phases de ralentissement passifs, ou de remises en cause des décisions prises.
Et chaque fois qu’ils percevront un nouveau décalage entre convictions et postures, leurs doutes grandiront, s’amplifieront, et avec, le risque qu’ils arrêtent de suivre leur « leader ».

Le véritable leader se doit donc d’avoir une parfaite adéquation entre ses convictions et ses postures. Il doit être tel un cristal, parfaitement lisible (ce qui ne veut pas dire transparent).

Et toute distorsion visible pas ses collaborateurs créera un crapaud préjudiciable à son leadership.

A chacun ensuite d’apprécier ou non la couleur de ce cristal, sa forme, et de décider de le suivre… ou pas.

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

PETIT PANORAMA DE TESTS DE LEADERSHIP

Je voudrais mieux connaître mon style de leadership, quel test de leadership passer ?

Lorsque l’on tape (en France) sur un moteur de recherche bien connu la requête « leadership test », l’on obtient 278 000 000 résultats. Difficile de s’y retrouver dans cette jungle, d’autant plus que les deux premières pages ne renvoient pas aisément vers les tests les plus connus.

Or, cette question de quel test passer pour mieux connaître son leadership traverse souvent l’esprit de ceux qui veulent mieux se connaître et s’améliorer sur ce sujet. D’autant plus que le leadership relève davantage de traits de personnalité, de convictions et de l’adéquation entre celles-ci et ses postures, contrairement au management qui est plus lié à des compétences, des savoir-faire techniques.

D’un autre côté, quand on interroge des gens ayant passé ou fait passer des tests de leadership, donc des personnes supposées avoir une meilleure connaissance et compréhension des principaux tests existants, on est souvent déçu par la réponse.

Majoritairement, ils ont en effet passé un test parce qu’on le leur a conseillé, sans vraiment toujours comprendre son articulation et son positionnement. Ou ils le font passer parce qu’eux-mêmes l’on passé et ont trouvé les résultats pertinents.

Heureusement, un certain nombre de ces tests apporte d’excellents éléments de discussion sur son style de leadership.

Lorsque nous avons travaillé sur ce « nouveau » test de leadership qu’est Aragorn, nous avons donc étudié les tests existants, et le positionnement de chacun, afin d’être certain qu’Aragorn apportait bien une réelle pierre à l’édifice de la compréhension de son style de leadership.

Voici donc un rapide panorama des différents tests de leadership (ou permettant de travailler son leadership).

Pour les positionner les uns par rapport aux autres, nous sommes repartis  de la roue des postures (cf. article sur ce blog – roue des postures) qui représente l’impact de nos convictions sur nos postures, et les résultats/conséquences induits.

Les différents tests que nous avons répertoriés (nous en avons certainement oublié) sont les suivants :

• DISC (lancé en 1928)
• MBTI (lancé en 1962)
• Hogan Personality Inventory (fin du XXème siècle)
• Strength Finder (1998)
• John Maxwell Leadership Assessment (lancé il y a quelques années)
• Wealth Dynamics (2003)
• Aragorn
• Les 360 °

Et voici comment chacun de ces tests de leadership se place autour de la roue des postures :

Le constat est dès lors le suivant :

• La plupart des tests de leadership existants se positionnent sur une partie couvrant postures et résultats. Ceci s’explique par le fait que la plupart des gens définissent le style de leadership au regard des résultats obtenus et de la façon dont ils ont été obtenus, donc au regard des postures.
• Actuellement Aragorn est le seul test de leadership à regarder les convictions que le leader peut avoir et leurs transcriptions en termes de postures. Or cette partie est extrêmement importante, car c’est l’adéquation entre convictions et postures qui permet d’être un bon leader, et donc d’obtenir de bons résultats.
• Aucun test de leadership ne couvre la phase amont des convictions, car l’on est là dans le domaine de la psychanalyse.

Afin de connaître au mieux son style de leadership, l’idéal serait donc de faire une analyse sur soi, passer Aragorn (adéquation convictions – postures), puis un des autres tests évoqués (quels résultats induits par mes postures), et enfin, effectuer un 360° (lorsque l’on quitte son poste afin d’éviter les biais cognitifs des réponses lorsqu’on est encore en poste) afin d’avoir un retour de ce que l’on a fait et de sa perception.

Vous souhaitez en savoir plus sur les concepts d’Aragorn ou son test, voire le passer, n’hésitez pas à nous contacter : leadership.aragorn@gmail.com

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet