« LEADERSHIP DE COMMANDO », OU QUAND LE MANAGEMENT VIENT EN RENFORT DU LEADERSHIP

Le « leadership de commando » est la dénomination que l’on pourrait donner au leadership exercé avec une petite équipe, cas que l’on retrouve chez un dirigeant de TPE ou de petite PME.  On explorera aussi le cas des petites équipes ou des petites filiales autonomes d’un grand groupe ; car elles présentent beaucoup de similitudes avec les PME, en termes de leadership.

La dénomination de « leadership de commando » est très spécifique, due au fait que ce type de leadership s’exprime différemment de celui qu’on exerce à la tête de grandes structures. A tel point que l’on peut être un bon leader de commando et un piètre leader de grandes structures.

Lorsqu’il dirige des équipes de tailles conséquentes (plusieurs niveaux hiérarchiques par exemple), un dirigeant n’exerce normalement son management qu’avec sa garde rapprochée (sauf à faire du micro-management, ce qui est de l’anti-leadership par excellence). Et plus l’on s’éloigne de lui dans l’organigramme, plus son image de manager s’amoindrit, et plus les gens ne regardent et ne perçoivent que son rôle de leader. Donc plus son leadership se doit d’être prégnant et efficace, car le dirigeant, lointain au quotidien, ne pourra pas compenser ses imperfections de leadership par la qualité de son management. Or beaucoup de dirigeants, parce qu’ils ont été formés au management et maîtrisent ce rôle mieux que celui de leader, ont tendance à penser qu’être un bon manager leur donne une aura suffisante de leader. Mais ce n’est pas le cas. A la tête d’une grande structure, un dirigeant est regardé par l’ensemble de ses collaborateurs sous l’angle du leader et non du manager.

Sur une petite équipe en revanche, le dirigeant est dans un rôle de leader, mais aussi de manager, du fait de la proximité avec ses équipes. Il peut donc, suivant les situations, être davantage manager que leader, ou l’inverse (mais le premier cas est en général plus simple et plus fréquent), et ainsi combler les imperfections d’un de ses rôles grâce à l’autre. Mais si c’est un bon manager, le risque est qu’il ne travaille pas suffisamment son leadership, se camouflant, sans en avoir conscience, derrière son management. Ce qui peut être un vrai piège si, repéré par quelque chasseur de têtes ou DRH pour ses performances actuelles, il dirige demain une grande structure.

Passer de la direction d’une équipe de petite taille à une équipe de grande taille nécessite donc d’amplifier son rôle de leader au « détriment » de celui de manager. Ceci implique d’aligner clairement ses convictions et ses postures (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur) et de réussir ses métamorphoses de manager (article correspondant : Du Manager au Leader, 8 Métamorphoses d’une TransformationEssentielle). 

A l’inverse, passer à une petite équipe après en avoir dirigé de grandes nécessite de renforcer son rôle de manager, du fait de la proximité avec ses collaborateurs, sans pour autant édulcorer son leadership. Mais travailler son management étant généralement plus simple que son leadership, cette évolution est souvent plus aisée.

 

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

DU MANAGER AU LEADER, 8 METAMORPHOSES D’UNE TRANSFORMATION ESSENTIELLE

Lors du debriefing du questionnaire Aragorn qu’il venait de passer, le patron d’un grand groupe français prit conscience qu’il n’était pas encore devenu un leader à part entière, mais était toujours un manager, bien que dirigeant depuis des années.

Dans notre carrière professionnelle, lorsque nous avons accédé à des postes d’encadrement, nous avons généralement eu la chance de recevoir des formations en management, formations venues s’ajouter à ce que nous avions pu apprendre dans nos cursus précédents (université, grande école, empirisme, lectures, etc.).  Et puis un jour, nous voilà arrivé à un poste où l’on attend de nous d’être un leader, et plus seulement un manager.

Mais très rares sont ceux formés à ce nouveau rôle ; or être un leader ne signifie pas être un manager ++. Devenir leader quand on a été manager implique une mutation importante.

Lorsqu’on observe ou accompagne des dirigeants, il est relativement aisé de voir des différences criantes entre une posture de manager et celle d’un leader. Ces différences se retrouvent principalement dans la manière dont les dirigeants savent conserver une sérénité et prendre le recul nécessaire dans les situations de crise ; et également dans leur capacité à simplifier sans caricature pour trouver les clés des actions gagnantes.

Ce qui nous interpelle est la chose suivante. Partant de l’hypothèse légitime que tout dirigeant préfère se retrouver en situation de leadership, quels sont les évènements ou transformations qui vont l’aider à franchir ce palier ?

La métamorphose du manager en leader est un concept à la mode aux États-Unis comme en Europe. Et le nombre d’articles et d’ouvrages expliquant cette transformation totale abondent. Cependant tous reposent sur une hypothèse de transformation radicale, et sur un principe : « le plus vite, le mieux ». Le corollaire de cette mode est qu’il serait facile de changer ses convictions, ses comportements et son propre mode de fonctionnement et de communication.

Or, le passage du rôle de manager à celui de leader ne peut pas se résumer à une simple métamorphose. Si c’était le cas, chaque manager devrait subir une transformation totale, au point de ne plus être reconnaissable.

Dans nos activités de coaching, nous accompagnons de bons dirigeants pour les aider à devenir encore meilleurs. Cette transformation, que l’on souhaite durable, nous l’avons souvent observée, et elle prend un temps très variable d’un dirigeant à l’autre. Cette assimilation de nouvelles postures peut demander beaucoup d’effort et de temps suivant le point de départ de chacun des dirigeants. Mais pas de mode panique, la qualité est au bout de ce chemin personnel.

Avec le recul de nos expériences, ce chemin personnel suit 8 transformations résumant le passage d’un très bon manager à un très bon leader :

#1 - Devenir un rêveur ambitieux, pragmatique (architecte visionnaire plutôt que bâtisseur) 

• Définir avec son équipe une vision d’un futur désirable et le chemin qui la rend crédible et atteignable
• Savoir entraîner son organisation vers un futur désirable
• Jeter les bases d’une stratégie, d’une structure, de modèles opérationnels et humains
• Aider ses équipes à progresser dans cette construction 

#2 - Devenir le stratège de toute l’entreprise (stratège plutôt que tacticien) 

• Revenir sur les fonctions bien maîtrisées (formes de délégation et méthode de « supervision ») et les fonctions moins bien maîtrisées (comment améliorer son confort pour  prendre possession de leur stratégie)
• Percevoir les dynamiques qui sous-tendent l’organisation
• Anticiper et peser sur les acteurs extérieurs
• Maîtriser toutes les stratégies fonctionnelles 

#3 - Prendre le bon recul (tour de contrôle plutôt que pilote) 

• Devenir généraliste après avoir été spécialiste
• Faire une revue détaillée de chaque fonction de l’entreprise, sans a priori, ni sur les fonctions maîtrisées, ni sur celles qui ne sont pas une zone de confort
• Explorer tous les leviers opérationnels disponibles pour le dirigeant, sans devenir expert
• Savoir s’exposer sur des domaines où ses compétences sont limitées (définition des leviers opérationnels de ces fonctions et de ce qu’ont besoin les spécialistes du domaine pour réussir), et donner de l’espace aux spécialistes du/des domaine(s) que l’on maîtrise le mieux. 

#4 - Maîtriser les phénomènes complexes (intégrateur plutôt que garde-frontières) 

• Travailler sur les pistes de simplification de l’organisation : vue du client, vue des partenaires (fournisseurs clés) et des collaborateurs internes
• Savoir développer le travail en équipes transversales, modes projets
• Résoudre les problèmes de frontières dans l’organisation (matricielle ou non)
• Simplifier l’organigramme et fluidifier les ressources 

#5 - Faire déplacer les montagnes  (entraîner plutôt que trouver les solutions) 

• Comprendre comment les prémices des mauvaises nouvelles identifiées aux confins de l’organisation remontent vers le dirigeant, dramatiser l’impact des délais sur les coûts de réaction
• Savoir identifier les obstacles internes et les dysfonctionnements de l’entreprise
• Encourager les collaborateurs à faire remonter les problèmes rapidement
• Catalyser toutes les énergies internes au service du client final

#6 - Communiquer différemment (apprenant éclairé plutôt que bavard) 

• Reprendre les derniers documents et supports utilisés par le dirigeant pour dramatiser les imperfections de communication
• Assumer que sa communication devient le tableau de température de l’organisation
• Maîtriser le spectre des conversations et devenir 100% authentique
• Avoir le temps et l’envie de communiquer, supprimer les anecdotes au profit des analogies

#7 - Influencer l’écosystème de l’entreprise (diplomate plutôt que guerrier) 

• Revoir la manière de libérer son temps dans l’agenda et ce qu’il en est fait au service de l’entreprise : micro-management interne ou influence de l’écosystème ?
• Savoir à la fois mobiliser ses forces et préparer le coup d’après
• S’investir à l’extérieur pour mieux faire réussir ses équipes
• Façonner un environnement et une expérience clients satisfaisants

#8 - Bâtisseur des chemins de l’excellence (second rôle plutôt que star) 

• Être serein et humble
• Faire preuve d’exemplarité en assumant ses doutes et ses questions
• Mettre en avant ses collaborateurs, développer de vrais talents
• Assurer la prise de risque, ne pas vouloir avoir toujours raison, et savoir le montrer 

Pour devenir pleinement un leader, toutes ces métamorphoses doivent être en parallèle accompagnées d’un changement de posture. En effet, un leader doit être un cristal pur (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur), i.e. avoir des postures en parfaite harmonie avec ses convictions, ce qui n’est pas le cas du manager, qui doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire avancer au mieux.

Le manager dirige et s’approprie son équipe, quand le leader se doit d’être choisie par elle. Énorme nuance !

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

PORTRAITS CROISES DES AUTEURS

Portrait de Patrick Buffet par Xavier Baudard :

Tout au long de sa carrière de Président ou CEO de sociétés anglo-saxonnes, Patrick Buffet a beaucoup travaillé sur l’expression du leadership en entreprise.

Depuis 1998, en collaboration avec ses anciens DRH et collaborateurs directs, il a exploré les différentes formes d’intelligences utilisées par les leaders et dirigeants de ses sociétés, et testé une suite d’outils pour permettre à des dirigeants d’exprimer leur plein potentiel.

A la fin de sa carrière en entreprise, il a repris des études de Psychologie Générale et une initiation aux neurosciences.

Ces socles théoriques couplés à son expérience de CEO ont permis à Patrick de développer une approche du Leadership aussi innovante que pertinente.

Dans le cadre de ses activités de coach, il a intégré et appliqué une approche qui repose à la fois sur des convictions et des données statistiques sur plus de 15 années. Cette approche, née de ses recherches aux Etats-Unis a été mise en œuvre avec des dirigeants Européens, Moyen-Orientaux et Asiatiques.

Aujourd’hui, son Institut de Recherche sur le Leadership – Aragorn – exploite toutes ces données au travers d’un accompagnement du leadership, très objectivé, permettant aux dirigeants de développer leurs capacités de leader, et d’entraîner leurs organisations vers d’excellents résultats. 

Portrait de Xavier Baudard par Patrick Buffet :

Xavier Baudard est un ingénieur converti au business et à la transmission du savoir. Son implication à mes côtés pour solidifier Aragorn a été une contribution déterminante autant par la modernisation de l’outil que par la pertinence de ses analyses.

Ingénieur ENSAM de formation, il a démarré sa carrière dans la R&D, d’abord dans l’automobile (constructeur puis équipementier), puis dans l’univers des services aux entreprises.

Plus tard, il exploite sa recherche d’excellence, son potentiel d’accompagnement et de création de nouveaux business, notamment dans le conseil technologique, en tant que patron de Business Units.

Depuis plusieurs années, en tant qu’Associé chez Visconti, Xavier accompagne de nombreux dirigeants et cadres dirigeants dans tous types de structures (de la start-up au grand groupe) et de secteurs (industrie, services, public, etc.).

Il est également régulièrement sollicité pour animer des séminaires ou des formations.

Passionné par les enjeux de management et de leadership, problématiques fréquemment rencontrées par les dirigeants, il a tout naturellement rejoint mon Institut de Recherche pour poursuivre et développer ses travaux sur le leadership.

Challengeant les socles théoriques et l’approche du leadership que j’avais bâtie, Xavier a largement contribué à la modernisation du modèle de leadership Aragorn, et ainsi à sa plus large diffusion, son blog, des conférences débats, etc. 

Le questionnaire de leadership Aragorn permet aujourd’hui à de nombreux dirigeants de mieux appréhender leur style de leadership et surtout de leur donner des pistes de travail et d’amélioration tangibles.

LA CONFIANCE EN ENTREPRISE, UNE AFFAIRE DE LEADERSHIP

La confiance est un concept central du leadership, mais même sa définition crée des débats. Est-ce une valeur morale qui transcende l’entreprise ou simplement un climat de fonctionnement indispensable à la relation leader-suiveur ? Pour une entreprise, nous préférons parler de climat de confiance : un environnement où la personne se met facilement en mode de transparence logique (et donc de vulnérabilité) vis-à-vis de l’entreprise ou d’une autre personne (ou d’un groupe de personnes), car le leader a mis en place tous les garde-fous nécessaires pour éviter l’abus, et favoriser l’épanouissement d’idées et de progrès au travers des collaborations multiples. 

Cette confiance ne se décrète pas, elle se cultive. Par cultiver, nous ne disons pas semer et laisser pousser ; cultiver veut dire défricher, planter, favoriser la croissance, et mettre en avant la récolte.

La confiance est essentielle au bon fonctionnement des entreprises, car elle motive employés et management intermédiaire, et elle permet à des processus simplifiés de fonctionner sans infrastructure démesurée et coûteuse.

Notre conviction est que la confiance se construit :

• avec un leader-architecte courageux ; 
• avec un plan de construction et d’aménagement ;
• avec du temps.

A QUOI RESSEMBLE LA CONFIANCE ?

 

La confiance peut s’identifier – d’une manière réductrice mais efficace - au travers de 4 observations à l’intérieur d’une entreprise. 

Un investissement temps du dirigeant, en tant qu’architecte courageux et passionné 

Le courage et la confiance sont liés.

Le dirigeant doit favoriser la culture de la confiance tout en étant vigilant pour éradiquer les éléments qui ont tendance à détruire la confiance. Ce n’est pas une mince affaire et c’est une activité chronophage pour laquelle le dirigeant doit être prêt à investir son temps.
L’engagement des employés est un choix (plus ou moins vrai en fonction du contexte de l’emploi) qui se traduit par 4 composantes que nous allons développer plus bas :

• la confiance en la vision, 
• la confiance en son management de proximité, 
• le sentiment que sa propre voix est entendue, 
• la confiance en soi. 

Le rôle du dirigeant architecte est d’incarner la vision, de transcender sa couche de management intermédiaire (quand elle existe), de mettre l’employé (l’individu au cœur du projet) à l’aise avec la formulation de ses points de vues et à l’aise avec soi-même dans la conduite de sa mission au quotidien.

Pas de collaborations efficaces et d’interdépendance productive de résultats sans confiance 

Une considération à prendre en compte suite à de nombreuses recherches sur la confiance est le constat suivant : la confiance se manifeste au travers de 3 ressentis :

• Les employés sentent une diminution de certains aspects coercitifs qui font souvent entrave au développement de la confiance: passer du reporting contraignant d’évaluation périodique à une communication mensuelle qui sollicite de l’aide ou des décisions, moins de processus lourds synonymes de « micro-management », et une diminution drastique de la mécanisation du management sous forme d’une réduction du nombre de « KPI » (indicateurs de performance) imposés aux employés. Le (ou les) KPI(s) est (sont) dynamique(s) ; la check-list a disparu.
• Le temps d’entreprise est dual : un temps pour exprimer ses opinions (les employés sont sollicités et entendus), et un temps d’exécution (tous jouent la même partition opérationnelle). Pour rappel, ces deux éléments (pensée disciplinée et action disciplinée) sont une des clés identifiées par Jim Collins, dans son livre Good to Great, de la surperformance des entreprises.
• Les employés comprennent la traduction des règles de l’entreprise dans leurs règles de jeu individuel (dans l’entreprise) et les attentes de leur contribution au quotidien. 

La confiance rend obsolète nombre de processus complexes et coûteux 
Le taylorisme nous a appris les avantages de la décomposition du travail industriel en tâches. Le « BPO », ou réingénierie des processus, nous a appris les avantages de la décomposition des tâches d’administration et de gestion en sous-procédés automatisables grâce aux développements des systèmes d’information et de communication. Mais un avantage poussé à l’excès est forcément créateur d’inconvénients. Or, ces deux approches partagent le même inconvénient : la déshumanisation de l’entreprise, une des origines de la perte de confiance pour les employés et d’investissements massifs et rigides dans des « systèmes » qui facilitent le mode « contrôle ».

Aujourd’hui, les entreprises tendent à se reposer sur des infrastructures complexes et coûteuses pour la conduite des affaires ; sans cesse à la recherche d’efficacités et d’économies de personnel (un des principaux coûts de toute entreprise). Les dirigeants y trouvent également leur confort pour certains penchants vers le « micro-management » ou « droit d’intrusion ».

Quand la confiance est là, les systèmes deviennent moins complexes, les erreurs sont corrigées avant même d’avoir produit des résultats lisibles, les engagements non-tenus sont sanctionnés avec un bon équilibre. En bref le système donc l’entreprise devient agile tout en étant transparente et toujours sous contrôle. 

Le rôle du management intermédiaire est transcendé 
Les couches intermédiaires de management ne sont pas des relais « amoindris » du dirigeant, ni des relais mécaniques dans la structure de commande et de contrôle.

Là où la confiance règne, les managers intermédiaires deviennent :

• des simplificateurs et des catalyseurs à l’extrême
• des vecteurs d’épanouissement et de développement des employés
• des incubateurs d’idées nouvelles en créant leur propre écosystème interne
• des observateurs acérés du marché et de l’expérience client

En bref, ils deviennent des relais de leadership dans l’entreprise.

A QUOI SERT LA CONFIANCE POUR UN LEADER EXCEPTIONNEL ?

Il n’y a pas de leadership sans une forme de confiance plus ou moins aboutie. Sans un minimum non négligeable de confiance, les suiveurs trouvent toujours des excuses pour ne pas suivre leur leader. Par ailleurs, il devient impossible d’oser ou de prendre le moindre risque, et l’énergie investie par les employés est minimale. Sans confiance, il y a doute, et s’il y a doute, les suiveurs du leader sont moins nombreux et moins motivés. Le leadership du dirigeant peut dès lors être en péril.

La confiance est la traduction opérationnelle la plus efficace du travail dans l’incertitude.Les dimensions du leadership les plus sollicitées pour cultiver la confiance sont : 

• gérer l’entreprise en mode « serein » en partageant ses découvertes, ses convictions et ses actions

• montrer une vision et sa trajectoire 
• donner les bonnes impulsions et sentiments d’urgence
• encourager la contradiction
• donner de l’énergie

Sur un registre personnel, le dirigeant passe moins de 50% de son temps en interne. Les intelligences pratiques, émotionnelles et sociales sont au même point d’équilibre que son intelligence analytique.

 

COMMENT CULTIVER LA CONFIANCE ?

Les 4 composantes qu’un leader doit savoir développer  en s’appuyant sur notre modèle de leadership Aragorn : 

Susciter la confiance en la vision 
Le leader doit être omniprésent sur les trois dimensions de son leadership : 

• savoir mettre en avant ses convictions en toute sérénité, et dans le domaine de la confiance on peut s’inspirer des travaux de Peter Koestenbaum (éthique, courage et sens de la réalité)

• montrer la trajectoire de l’entreprise vers la vision d’un futur désirable pour tous
• gérer un bon rythme de progression, ni trop lent (impatience) ni trop rapide (démotivation)

Développer une culture pour que la voix des employés soit entendue 
Le leader doit être irréprochable sur deux dimensions de son leadership : 

• savoir encourager la contradiction, faire remonter les mauvaises nouvelles, et encourager la prise de risques nécessaire pour gagner

• transmettre de l’énergie pour donner le sens de l’audace à chacun des employés ou groupe d’employés 

Investir dans le management de proximité 
Un leader ne peut être partout, il doit s’appuyer sur des relais efficaces qui eux aussi doivent être en pleine confiance et au diapason du dirigeant. C’est à ce niveau que se joue la bataille pour éviter les deux écueils qui détruisent la confiance instantanément (adresser les attentes déçues et répondre aux voix non suivies).
Le leader, en plus de s’exposer avec sérénité, va exploiter les trois dimensions collectives de son leadership :

• communiquer avec authenticité

• encourager la contradiction
• donner de l’énergie 

Encourager la confiance en soi avec un climat social serein et propice à la collaboration 
Le leader doit s’appuyer sur toutes les facettes de son Intelligence Sociale.
A ce stade, le leader a défriché le terrain (employés et management intermédiaire), a planté sa vision, et a favorisé la croissance. Il est temps de mettre en avant sa récolte.

Avoir une entreprise en confiance est un processus qui prend du temps, c’est une dynamique qui se construit dans la durée, et suivant un parcours semé d’embûches. Car si la confiance met longtemps à se construire, deux éléments (extrêmement simples à mettre en œuvre et terriblement efficaces) sont capables de la détruire très rapidement : une simple attente déçue sans explication (le mur), et le sentiment de ne pas se sentir entendu (le vide). Ce sont les deux points de vigilance que le dirigeant doit garder en « mémoire vive ».

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard