Le « leadership de commando » est la dénomination
que l’on pourrait donner au leadership exercé avec une petite équipe, cas que
l’on retrouve chez un dirigeant de TPE ou de petite PME.
On explorera aussi le cas des petites équipes ou des petites filiales autonomes d’un grand groupe ;
car elles présentent beaucoup de similitudes avec les PME, en termes de
leadership.
La dénomination de « leadership de commando » est très
spécifique, due au fait que ce type de leadership s’exprime différemment de celui qu’on exerce à la
tête de grandes structures. A tel point que l’on peut être un bon leader de
commando et un piètre leader de grandes
structures.
Lorsqu’il dirige des équipes de tailles conséquentes
(plusieurs niveaux hiérarchiques par exemple), un dirigeant n’exerce
normalement son management qu’avec sa garde rapprochée (sauf à faire du micro-management, ce qui est de l’anti-leadership
par excellence). Et plus l’on s’éloigne de lui dans l’organigramme, plus son
image de manager s’amoindrit, et plus les gens ne regardent et ne perçoivent
que son rôle de leader. Donc plus son leadership se doit d’être prégnant et
efficace, car le dirigeant, lointain au quotidien,
ne pourra pas compenser ses imperfections de leadership par la qualité de son
management. Or beaucoup de dirigeants, parce qu’ils ont été formés au
management et maîtrisent ce rôle mieux que celui de leader, ont tendance à
penser qu’être un bon manager leur donne une aura suffisante de leader. Mais ce
n’est pas le cas. A la tête d’une grande structure, un dirigeant est regardé
par l’ensemble de ses collaborateurs sous l’angle du leader et non du manager.
Sur une petite équipe en revanche, le dirigeant est dans un
rôle de leader, mais aussi de manager, du fait de la proximité avec ses
équipes. Il peut donc, suivant les situations, être davantage manager que
leader, ou l’inverse (mais le premier cas est en général plus simple et plus
fréquent), et ainsi combler les imperfections d’un de ses rôles grâce à
l’autre. Mais si c’est un bon manager, le risque est qu’il ne travaille pas
suffisamment son leadership, se camouflant, sans en avoir conscience, derrière
son management. Ce qui peut être un vrai piège si, repéré par quelque chasseur
de têtes ou DRH pour ses performances actuelles, il dirige demain une grande
structure.
Passer de la direction d’une équipe de petite taille à une
équipe de grande taille nécessite donc d’amplifier son rôle de leader au
« détriment » de celui de manager. Ceci implique d’aligner clairement
ses convictions et ses postures (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur) et de réussir ses métamorphoses de manager (article
correspondant : Du Manager au Leader, 8 Métamorphoses d’une TransformationEssentielle).
A
l’inverse, passer à une petite équipe après en avoir dirigé de grandes
nécessite de renforcer son rôle de manager, du fait de la proximité avec ses
collaborateurs, sans pour autant édulcorer son leadership. Mais travailler son
management étant généralement plus simple que son leadership, cette évolution
est souvent plus aisée.
Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet
