LE VERITABLE LEADER, UN CRISTAL PUR

Comme son nom l’indique, il n’y a pas de leader sans suiveurs.
Mais quelle dynamique permet à ce leader, à cette personne qui est devant, d’être durablement suivie ?

Nombreux sont les articles sur le leadership dans la presse ou sur le net, et tous expriment un certain nombre d’éléments identiques : le leader est celui qui a une vision et sait motiver ses collaborateurs pour la réaliser.

Certes.
Ce sont effectivement des éléments essentiels, nécessaires, mais pas suffisants.

Replaçons-nous dans le contexte d’une entreprise.
Le leader est classiquement celui qui la dirige ; et ses suiveurs sont ses collaborateurs.
Le fait d’avoir une vision permet à ces derniers de comprendre quel but l’entreprise veut atteindre ; mais cela suffit-il à les emmener sur des chemins escarpés ?
Non, car plus que l’objectif de la vision, c’est le chemin pour y aller qui importe. C’est la crédibilité de ce dernier qui permet à la vision de s’incarner et de devenir crédible.
Mais supposons que nous sommes dans une entreprise où la vision du dirigeant et le chemin pour y aller sont explicites.
Et supposons également que les collaborateurs sont motivés (ce qui n’est pas toujours simple, loin de là, comme nous le savons tous).
Nous avons donc tous les éléments généralement énoncés comme permettant au dirigeant d’être un leader.
Êtes-vous pour autant sûr que les collaborateurs suivront durablement ce dirigeant, par-delà les risques et les aléas qu’il rencontrera pour mettre en œuvre sa vision ?
Personnellement, nous avons connu des entreprises où la vision était présente, où les personnels étaient motivés, mais où le dirigeant n’était absolument pas perçu comme un leader car il lui manquait une composante du leadership essentielle : la confiance des suiveurs en leur leader.
« Évidemment, nous direz-vous ; si l’on n’a pas confiance, on ne le suivra pas avec le même entrain que si l’on a confiance. »
Évidence trop peu souvent évoquée ; or la confiance ne se décrète pas, elle s’instaure dans le temps. Et se brise facilement.

Dans un précédent article, nous avions évoqué le fait que le leadership s’exprime au travers de postures qui sont le reflet de nos convictions et de nos croyances (cf. article sur ce blog - Leadership : de nos convictions à leurs conséquences, l'engrenage des postures), et que ses postures sont analysées en permanence par notre environnement, donc nos collaborateurs, donc nos suiveurs.

Or, si jamais, en tant que leader, nos postures ne reflètent pas ce que nos collaborateurs savent, ou pensent savoir, de nos convictions, ils auront un doute à notre égard qui germera et risquera d’éclore le jour où l’entreprise sera en « danger ».

Or, quoi de plus terrible que le doute ? C’est un cancer du leadership, car il contamine beaucoup trop de choses : la qualité et la sincérité des décisions collectives, la rapidité d’action, l’énergie, etc.
Les collaborateurs resteront peut-être motivés, mais pas forcément autant qu’ils pourraient. Ils auront peut-être des phases de ralentissement passifs, ou de remises en cause des décisions prises.
Et chaque fois qu’ils percevront un nouveau décalage entre convictions et postures, leurs doutes grandiront, s’amplifieront, et avec, le risque qu’ils arrêtent de suivre leur « leader ».

Le véritable leader se doit donc d’avoir une parfaite adéquation entre ses convictions et ses postures. Il doit être tel un cristal, parfaitement lisible (ce qui ne veut pas dire transparent).

Et toute distorsion visible pas ses collaborateurs créera un crapaud préjudiciable à son leadership.

A chacun ensuite d’apprécier ou non la couleur de ce cristal, sa forme, et de décider de le suivre… ou pas.

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

LEADERSHIP : DE NOS CONVICTIONS A LEURS CONSEQUENCES, L'ENGRENAGE DES POSTURES

Tout être humain a ses propres croyances et convictions issues de son histoire, de son vécu.

Ces convictions sont plus ou moins exprimées, et de façon plus ou moins conscientes.  Par exemple :

• Si j’ai tendance à ne croire que ce que je vois, je vais systématiquement demander apport de preuves dès que je ne suis pas convaincu par une proposition.
• Si je fais naturellement confiance aux experts - puisqu’ils sont les meilleurs de leur domaine, je vais m’appuyer aisément leurs conclusions et recommandations.
• Si je suis d’un naturel guère optimiste, j’aurais tendance à voir davantage le manque d’eau dans le verre, et à le faire remarquer, au risque d’être perçu comme souvent négatif.

Nos convictions et nos croyances transparaissent donc au travers de nos comportements , de nos postures, dès lors que nous sommes en interaction sociale.

Certaines postures sont conscientes et assumées (je suis un leader, je n’hésite donc pas à me mettre en avant et à dire ce que je pense), d’autres sont inconscientes (croisement des bras en réunion en phase d’ennui, etc.).

Et, évidemment, comme l’on est en interaction avec son environnement social, les transformations de mes convictions en postures, telles des réactions chimiques, auront des résultats plus ou moins attendus ou voulus.

Ainsi, croiser ses bras en réunion sera interprété par certains comme un signe de fermeture, voire d’ennui, quand d’autres n’y verront qu’une pose du corps comme une autre.

Autre exemple : lors d’une convention avec ses cadres, le dirigeant de l’entreprise fait un « show à l’américaine ». Une partie de l’assemblée ressort de là gonflée à bloc, pleine d’énergie. D’autres ont trouvé que cela manquait de sincérité, qu’on masquait la réalité sous les paillettes, et ont donc nettement moins adhéré au discours. Chacun(e) a pourtant assisté au même évènement, mais a interprété différemment les postures de son dirigeant.

La roue des postures

Et c’est là que se met en route « l’engrenage des postures » : notre propre « roue des postures » (nos convictions influent nos postures, ce qui engendre des résultats venant alimenter nos convictions) engrène avec celle d’autres personnes.

Ainsi, les postures du dirigeant sont analysées au regard des convictions et croyances de ses N-1, qui eux-mêmes vont prendre des postures au regard de leurs croyances, donc différentes, postures qui seront interprétées par leurs N-1 également, suivant les mêmes principes. Et ainsi de suite sur toute l’échelle hiérarchique de l’entreprise.

Quant au dirigeant, il voit les conséquences des postures prises par chacun dans l’entreprise, ce qui vient confirmer ou modifier ses propres convictions, donc ses postures, donc ses résultats.

Et la cascade d’engrènements continue à l’infini…

L'engrenage des postures

Une des difficultés en leadership est donc d’avoir le meilleur accord entre ses convictions et ses postures, afin d’avoir le moins de possibilités d’interprétations par des tiers. Car qui dit interprétations différentes dit potentiellement doutes.  Soit doutes sur la sincérité des messages transmis, donc sur la personne en tant que leader dans le pire des cas.  Soit doutes sur la décision et sa vraie mise en application dans un futur proche.  Et dans ce cas, c’est l’efficacité du dirigeant et de son entreprise qui est mise en péril.

Le véritable leader doit être semblable au cristal : ses postures doivent clairement refléter ses convictions, sans ambiguïté. Ensuite, on n’adhère ou pas à l’image renvoyée, mais ceux qui suivent sciemment ce leader ne sont pas trompés ; ils savent qui ils suivent et pourquoi.

Et autant en management l’adaptation des postures et du comportement d’un manager en fonction de la situation et du collaborateur peut être une force, autant en leadership cette attitude peut être néfaste. Le leader pas manager ou le manager pas leader, ça vous dit quelque chose ?


Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet