LES INTELLIGENCES MULTIPLES - (1ère partie)

L’idée que nous disposons de plusieurs formes d’intelligence est plutôt bien établie, et corroborée par les avancées des neurosciences. Le concept des « Intelligences Multiples » mis en avant par Howard Gardner, et l’engouement des entreprises pour devenir plus émotionnellement intelligente, en écho aux travaux de Daniel Goleman, donnent de plus en plus d’épaisseur à ce qui paraissait une simple théorie au début des années 80. 


Au 20^ème siècle, la suprématie d’une forme d’intelligence mathématique, scientifique et logique a influencé notre matière d’évaluer le potentiel de l’homme. Elle est aussi la résultante d’un long cheminement éducatif qui a privilégié cette forme d’intelligence en lui donnant ses plus beaux atours : la réussite scolaire et les diplômes prestigieux des grandes écoles. Mais déjà une voix – celle de Jean Piaget – s’était élevée pour constater des disparités surprenantes dans les tests de QI. L’environnement dans lequel évoluait l’enfant favorisait plus ou moins ce dernier, en abstraction de son potentiel réel. La maîtrise des mots et des chiffres dans la cellule familiale avait tendance à favoriser les enfants dans leurs scores d’intelligence analytique, grâce à cette aisance. La lecture de l’intelligence linguistique proposée par Howard Gartner donne une piste d’explication intéressante : pour exploiter au mieux certaines formes d’intelligences nous aurions eu besoin d’une bonne maîtrise d’un langage verbalisé, fait de mots et de chiffres – voire de notes de musique et de visualisation à trois dimensions comme le suggère H. Gardner avec ses Intelligences Musicale et Spatiale. 

Une autre piste de réflexion a été le fruit des travaux de D. Goleman, qui s’est appuyé sur les recherches de David Mc Clelland. Ces travaux ont mis en avant une Intelligence Émotionnelle que l’on peut associer à un langage ancestral non verbalisé : l’empathie. Grâce aux neurosciences, les mises en évidence d’un réseau de neurones miroirs apportent une matérialité à l’hypothèse d’un langage ancestral hérité des tribus anciennes, et même des mammifères. Ce langage non verbalisé sous-tendrait l’expression de formes d’intelligences peu reconnues jusque récemment, dont l’Intelligence Émotionnelle. D. Goleman – en collaboration avec Richard Boyatzis et Annie McKee – a également mis en exergue l’importance de cette intelligence pour l’expression première (ou plutôt primitive) de son leadership, de sa capacité à être suivi en obtenant l’engagement autour de soi. 


LA CONTRIBUTION D’HOWARD GARDNER 

H. Gardner a développé une définition possible des intelligences : ses prérequis et ses caractéristiques et attributs en puisant dans les connaissances récentes des neurosciences, et de nombreuses bases de données. Le résultat de ses travaux révèle des formes d’intelligences peu intuitives. Tout d’abord l’Intelligence Linguistique qui est caractérisée par la maîtrise du langage, de sa syntaxe, et de sa sémantique. Une capacité développée chez l’homme dès l’utilisation de la rhétorique, dont on retrouve les traces dans l’antiquité. H. Gardner met également en avant des intelligences musicales et spatiales qui nous semblent pouvoir être des formes de perceptions « verbalisées » en complément des mots et des chiffres, voire datant même d’avant l’émergence des mots et des chiffres. 
Dans ses travaux, nous avons aussi été interpelés par sa définition de l’Intelligence Corporelle et notamment sa mise en évidence chez les primates. Mais cette existence a permis de combler un vide dans nos travaux ultérieurs sur les expressions non verbalisées, en complément du langage empathique. 
Les Intelligences Personnelles d’H. Gardner nous ont permis de travailler d’une part sur les aspects culturels des intelligences et d’autre part d’explorer le leadership dans des cultures très différentes (orientales et occidentales). Les formulations d’H. Gardner nous ont également incités à nous plonger dans la connaissance de soi et des autres, et notamment dans le processus d’individuation, en repartant des travaux de Carl Jung. 


INTELLIGENCES ET LANGAGES 

Dans nos travaux sur le leadership, la manifestation de toutes ces intelligences s’est peu à peu révélée comme une composante essentielle de notre prisme d’expression. Nous avons pris le parti de traiter les Intelligences Linguistiques, Musicales, Spatiales comme une famille d’aptitudes à des expressions verbalisées. Le sens de verbalisation est surtout la capacité à exprimer ses impressions, ses convictions et ses croyances à autrui ; une sorte de tronc commun ancestral sur lequel une certaine famille d’Intelligences peut s’exprimer et se développer – notamment l’Intelligence Analytique.

Un autre parti pris a été de faire la même démarche en traitant l’empathie comme un autre langage ancestral non verbalisé qui sous-tend l’expression de l’Intelligence Émotionnelle définie par D. Goleman.

Notre modèle d’intelligences multiples, ainsi que son application au leadership, reposent donc sur deux langages ancestraux : 

• Le premier, verbalisé, utilise les symboles comme les mots, chiffres et autres représentations multidimensionnelles dans l’espace, pour permettre d’exprimer deux familles d’intelligences : analytiques et pratiques (ou expérimentales).
• Le second, non verbalisé, correspond à l’empathie mise en évidence par les neurosciences et qui permet d’exprimer deux autres familles d’intelligences : émotionnelles et sociales (ou sensibles).

Et l’émergence de ce spectre d’intelligences multiples – clé de la formulation ou de l’expression de son leadership au travers de postures – permet de faire le lien entre deux concepts qui nous semblent encapsuler le leadership en action : 

• La compréhension du prisme de traduction de nos convictions en postures observables de leadership (voir notre article sur les roues de la posture); 
• La pertinence du leadership de chaque leader en écho de son individuation professionnelle (objet de la suite de cet article). 

La seconde partie de cet article détaillera un peu plus ces familles d’intelligences en action.

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

 

LE VERITABLE LEADER, UN CRISTAL PUR

Comme son nom l’indique, il n’y a pas de leader sans suiveurs.
Mais quelle dynamique permet à ce leader, à cette personne qui est devant, d’être durablement suivie ?

Nombreux sont les articles sur le leadership dans la presse ou sur le net, et tous expriment un certain nombre d’éléments identiques : le leader est celui qui a une vision et sait motiver ses collaborateurs pour la réaliser.

Certes.
Ce sont effectivement des éléments essentiels, nécessaires, mais pas suffisants.

Replaçons-nous dans le contexte d’une entreprise.
Le leader est classiquement celui qui la dirige ; et ses suiveurs sont ses collaborateurs.
Le fait d’avoir une vision permet à ces derniers de comprendre quel but l’entreprise veut atteindre ; mais cela suffit-il à les emmener sur des chemins escarpés ?
Non, car plus que l’objectif de la vision, c’est le chemin pour y aller qui importe. C’est la crédibilité de ce dernier qui permet à la vision de s’incarner et de devenir crédible.
Mais supposons que nous sommes dans une entreprise où la vision du dirigeant et le chemin pour y aller sont explicites.
Et supposons également que les collaborateurs sont motivés (ce qui n’est pas toujours simple, loin de là, comme nous le savons tous).
Nous avons donc tous les éléments généralement énoncés comme permettant au dirigeant d’être un leader.
Êtes-vous pour autant sûr que les collaborateurs suivront durablement ce dirigeant, par-delà les risques et les aléas qu’il rencontrera pour mettre en œuvre sa vision ?
Personnellement, nous avons connu des entreprises où la vision était présente, où les personnels étaient motivés, mais où le dirigeant n’était absolument pas perçu comme un leader car il lui manquait une composante du leadership essentielle : la confiance des suiveurs en leur leader.
« Évidemment, nous direz-vous ; si l’on n’a pas confiance, on ne le suivra pas avec le même entrain que si l’on a confiance. »
Évidence trop peu souvent évoquée ; or la confiance ne se décrète pas, elle s’instaure dans le temps. Et se brise facilement.

Dans un précédent article, nous avions évoqué le fait que le leadership s’exprime au travers de postures qui sont le reflet de nos convictions et de nos croyances (cf. article sur ce blog - Leadership : de nos convictions à leurs conséquences, l'engrenage des postures), et que ses postures sont analysées en permanence par notre environnement, donc nos collaborateurs, donc nos suiveurs.

Or, si jamais, en tant que leader, nos postures ne reflètent pas ce que nos collaborateurs savent, ou pensent savoir, de nos convictions, ils auront un doute à notre égard qui germera et risquera d’éclore le jour où l’entreprise sera en « danger ».

Or, quoi de plus terrible que le doute ? C’est un cancer du leadership, car il contamine beaucoup trop de choses : la qualité et la sincérité des décisions collectives, la rapidité d’action, l’énergie, etc.
Les collaborateurs resteront peut-être motivés, mais pas forcément autant qu’ils pourraient. Ils auront peut-être des phases de ralentissement passifs, ou de remises en cause des décisions prises.
Et chaque fois qu’ils percevront un nouveau décalage entre convictions et postures, leurs doutes grandiront, s’amplifieront, et avec, le risque qu’ils arrêtent de suivre leur « leader ».

Le véritable leader se doit donc d’avoir une parfaite adéquation entre ses convictions et ses postures. Il doit être tel un cristal, parfaitement lisible (ce qui ne veut pas dire transparent).

Et toute distorsion visible pas ses collaborateurs créera un crapaud préjudiciable à son leadership.

A chacun ensuite d’apprécier ou non la couleur de ce cristal, sa forme, et de décider de le suivre… ou pas.

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

LEADERSHIP : DE NOS CONVICTIONS A LEURS CONSEQUENCES, L'ENGRENAGE DES POSTURES

Tout être humain a ses propres croyances et convictions issues de son histoire, de son vécu.

Ces convictions sont plus ou moins exprimées, et de façon plus ou moins conscientes.  Par exemple :

• Si j’ai tendance à ne croire que ce que je vois, je vais systématiquement demander apport de preuves dès que je ne suis pas convaincu par une proposition.
• Si je fais naturellement confiance aux experts - puisqu’ils sont les meilleurs de leur domaine, je vais m’appuyer aisément leurs conclusions et recommandations.
• Si je suis d’un naturel guère optimiste, j’aurais tendance à voir davantage le manque d’eau dans le verre, et à le faire remarquer, au risque d’être perçu comme souvent négatif.

Nos convictions et nos croyances transparaissent donc au travers de nos comportements , de nos postures, dès lors que nous sommes en interaction sociale.

Certaines postures sont conscientes et assumées (je suis un leader, je n’hésite donc pas à me mettre en avant et à dire ce que je pense), d’autres sont inconscientes (croisement des bras en réunion en phase d’ennui, etc.).

Et, évidemment, comme l’on est en interaction avec son environnement social, les transformations de mes convictions en postures, telles des réactions chimiques, auront des résultats plus ou moins attendus ou voulus.

Ainsi, croiser ses bras en réunion sera interprété par certains comme un signe de fermeture, voire d’ennui, quand d’autres n’y verront qu’une pose du corps comme une autre.

Autre exemple : lors d’une convention avec ses cadres, le dirigeant de l’entreprise fait un « show à l’américaine ». Une partie de l’assemblée ressort de là gonflée à bloc, pleine d’énergie. D’autres ont trouvé que cela manquait de sincérité, qu’on masquait la réalité sous les paillettes, et ont donc nettement moins adhéré au discours. Chacun(e) a pourtant assisté au même évènement, mais a interprété différemment les postures de son dirigeant.

La roue des postures

Et c’est là que se met en route « l’engrenage des postures » : notre propre « roue des postures » (nos convictions influent nos postures, ce qui engendre des résultats venant alimenter nos convictions) engrène avec celle d’autres personnes.

Ainsi, les postures du dirigeant sont analysées au regard des convictions et croyances de ses N-1, qui eux-mêmes vont prendre des postures au regard de leurs croyances, donc différentes, postures qui seront interprétées par leurs N-1 également, suivant les mêmes principes. Et ainsi de suite sur toute l’échelle hiérarchique de l’entreprise.

Quant au dirigeant, il voit les conséquences des postures prises par chacun dans l’entreprise, ce qui vient confirmer ou modifier ses propres convictions, donc ses postures, donc ses résultats.

Et la cascade d’engrènements continue à l’infini…

L'engrenage des postures

Une des difficultés en leadership est donc d’avoir le meilleur accord entre ses convictions et ses postures, afin d’avoir le moins de possibilités d’interprétations par des tiers. Car qui dit interprétations différentes dit potentiellement doutes.  Soit doutes sur la sincérité des messages transmis, donc sur la personne en tant que leader dans le pire des cas.  Soit doutes sur la décision et sa vraie mise en application dans un futur proche.  Et dans ce cas, c’est l’efficacité du dirigeant et de son entreprise qui est mise en péril.

Le véritable leader doit être semblable au cristal : ses postures doivent clairement refléter ses convictions, sans ambiguïté. Ensuite, on n’adhère ou pas à l’image renvoyée, mais ceux qui suivent sciemment ce leader ne sont pas trompés ; ils savent qui ils suivent et pourquoi.

Et autant en management l’adaptation des postures et du comportement d’un manager en fonction de la situation et du collaborateur peut être une force, autant en leadership cette attitude peut être néfaste. Le leader pas manager ou le manager pas leader, ça vous dit quelque chose ?


Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet