MANAGEMENT : ELOGE DE LA SANCTION

Toutes les études le montrent, les salariés souhaitent que leur entreprise, et donc leurs managers, comprennent leurs motivations propres, fassent davantage confiance, laissent de l’autonomie, etc.

Elles révèlent aussi que plus de la moitié des salariés ne se sentent pas encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées, tenter de nouveaux modes de fonctionnement, etc.

Alors, paradoxe ou dysfonctionnement ? 

Le paradoxe du dirigeant 

Laurence Saunders, Associée de l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS), interrogée par le journal Le Monde en avril 2015, parle du « paradoxe du dirigeant » : « par anxiété, par peur, le dirigeant n’ose pas lâcher du lest, faire confiance, mettre en place des politiques plus collaboratives. Une peur, encore plus réelle dans un contexte de crise économique, que bien souvent seule la perception de contrôler peut apaiser. Et plus on veut prendre du contrôle, plus on ajoute du reporting. » Une telle posture est d’autant plus étonnante que les dirigeants ont généralement été auparavant collaborateur, puis manager. Et souvent, ils se plaignaient également de ce qu’ils font subir à leur tour à leurs collaborateurs.

Que se passe-t-il donc ?

Nos années passées en tant que managers, puis dirigeants, les formations en management que nous avons suivies, les nombreux dirigeants que nous avons coachés, les études menées sur le leadership avec le Aragorn Leadership Institute, toute cette matière nous amène à émettre un constat : ce paradoxe est dû pour une grande partie à un manque de compétence managériale sur un point précis, savoir sanctionner.

 

Responsabilisation et sanction, indissociables éléments de management

Avoir demandé cette autonomie, ces responsabilités, ces possibilités de prendre des risques, et les avoir obtenues, tout cela ne peut être correctement mis en œuvre sans être conscient qu’un échec devra être sanctionné. Et cette prise de conscience concerne à la fois le manager et le collaborateur. Mais que l’on se comprenne bien, sanctionner ne signifie pas uniquement virer ou entamer une procédure RH lourde. Tout comme récompenser, sanctionner doit comporter une large palette de possibilités graduées.

Pourtant, trop souvent, la sanction, quand elle arrive, est dure, voire violente. Le manager, le dirigeant, trop généralement, laissent passer un premier manquement, puis un deuxième, etc., jusqu’à ce que la marmite explose et qu’un couperet tombe (moment classique où il est demandé aux RH de faire le nettoyage, ce qui au passage n’est pas très sympathique de le faire faire par une tierce partie qui n’y est pas forcément pour grand-chose). Dans la très grande majorité des cas, la sanction est donc assez binaire : rien ou pas grand-chose, et tout à coup l’explosion et la sanction radicale sans coup férir.

Devoir et savoir sanctionner

Sanctionner n’est certes pas la partie la plus sympathique du management, mais elle en est un aspect primordial. Et si elle est si mal utilisée, c’est qu’elle n’est pas maîtrisée.

Combien de managers et dirigeants ont suivi des formations en management ? La majorité je pense. Or, si dans ces formations on montre comment motiver ses collaborateurs, leur fixer des objectifs SMART, etc., qui y a appris l’art de la sanction, ou à maîtriser ce que j’appelle le recadrage positif ? Quasiment personne. Et c’est là que le bât blesse. Car savoir sanctionner, c’est être capable d’observer les déviations très tôt et de maîtriser la graduation des sanctions, depuis la simple remarque orale appropriée jusqu’au licenciement pour faute, faire prendre conscience à un collaborateur qu’il y a eu erreur (l’erreur est humaine), l’accepter, et lui faire bâtir le plan d’actions correctif adéquat. Ce n’est pas aller directement à la sanction lourde du type avertissement officiel ou licenciement pour faute.

Ce n’est pas non plus être dans un monologue de réprimandes, mais questionner en utilisant toutes ses intelligences multiples, écouter les réponses, les challenger, faire des contre-propositions, bref identifier la meilleure solution pour tous. Après tout, n’est-ce pas ce que nous faisons généralement avec les enfants ? Quand ils font des erreurs, on ne les chasse pas immédiatement du foyer (enfin j’espère).
Et ainsi que Hervé Sérieyx (ancien Président de la Fédération Française des Groupements d’Employeurs, entre autres) l’a montré dans ses travaux, il ne peut pas y avoir d’autonomie réelle sans sanction des engagements non tenus, et la correction rapide des erreurs évite les démotivations ultérieures. Ces deux éléments sont d’ailleurs valables pour les deux parties (manager et collaborateur).



Managers, dirigeants, travaillons donc davantage notre capacité à sanctionner justement, intelligemment, et avec bienveillance. Nos équipes ne pourront qu’en sortir grandies et donc être plus efficaces. Car la conséquence d’une non maîtrise de la sanction, ce peut être le micro-management, le reporting, les contrôles à outrance, etc., soit des éléments d’entrave, de ralentissement des process, donc des pertes d’efficacité. Or, qui ne recherche pas l’efficacité ?

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

LES INTELLIGENCES MULTIPLES - (2nde partie)

Dans notre article précédent, nous avions partagé la genèse du développement et de notre compréhension des intelligences multiples. Nous avions mis en exergue les « langages » ancestraux qui permettent de mettre ces intelligences en action. Dans cet article nous passons en revue les quatre grandes familles d’Intelligences et leurs impacts sur l’expression du leadership. 

INTELLIGENCES ANALYTIQUES

Ces intelligences regroupent la famille des intelligences logiques (mathématiques et sciences) de H. Gardner, héritages du raisonnement verbalisé et structuré. Malgré les différences culturelles évidentes, l’antiquité asiatique et occidentale a pavé le développement de cette intelligence dans la formation de ses élites, et plus récemment dans l’éducation et la reconnaissance des mérites.

Ce sont les formes d’intelligences les plus intuitives car les plus médiatisées, car associées aux modes modernes d’éducation scientifique.

En termes de leadership professionnel, ces intelligences demeurent la fondation des qualités d’analyse, de hauteur stratégique, de conceptualisation et de vivacité intellectuelle. 

INTELLIGENCES PRATIQUES 

Ces intelligences regroupent la famille des intelligences expérimentales non structurées mais verbalisées. Nous sommes tous familiers avec ces formes d’intelligences qui sortent des canons classiques de l’intelligence logique, mais leur reconnaissance en tant qu’intelligences est encore aujourd’hui un long et lent processus initié par H. Gardner et de nombreux autres chercheurs. Nous l’observons chez des artisans capables de trouver des solutions pratiques à des problèmes complexes, ou chez des professionnels aux savoirs multiples.

En termes de leadership professionnel, ces intelligences sont particulièrement appropriées pour développer des solutions simples, sa finesse d’analyse et son habileté tactique. 

INTELLIGENCES ÉMOTIONNELLES 

Ces intelligences sont directement inspirées des travaux de D. Goleman. Elles exploitent notre langage ancestral que l’on retrouve dans notre cerveau reptilien et notre système limbique : l’empathie. D. Goleman décrit cette capacité comme une mise en résonance de soi et de son environnement en faisant converger une bonne connaissance et maîtrise de soi-même avec une prise de conscience et une interaction authentique avec les autres.

En termes de leadership professionnel, ces intelligences sont essentielles pour à la fois développer la sérénité du leader et la capacité à développer l’environnement de confiance indispensable pour susciter l’engagement des autres.

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont engagé des programmes d’accompagnement du leadership pour rendre leurs entreprises plus émotionnellement intelligentes. Le travail de coaching du leadership se développe aussi souvent sur la mise en résonance du leader avec son entreprise et le monde extérieur. 

INTELLIGENCES SOCIALES 

La terminologie utilisée pour cette famille d’intelligences est en pleine évolution.

Ces intelligences recoupent à la fois les concepts d’H. Gardner et de D. Goleman sur la sensibilité à son environnement, ainsi que les mises en évidence récentes des recherches aussi bien en neurosciences qu’en psychologie sur les intuitions.

La pratique de notre empathie dans des environnements différents et plutôt non familiers nous permet de développer des capacités intuitives fortes. En étant provocateur, c’est à peu près tout le contraire de l’expérience professionnelle classique. Cette pratique développe une expression d’intelligences de sensibilité (savoir ressentir une situation avant de l’analyser correctement) et d’influence (savoir faire converger des idées) qui sont des vecteurs formidables d’incitation à la collaboration.

En termes de leadership professionnel, ces intelligences sont essentielles pour donner une étoffe et une épaisseur durables aux dirigeants d’entreprises – en partie ce que les anglo-saxons appellent les « soft-skills ». La notion de sensibilité (et donc d’intuition) du dirigeant est souvent associée aux concepts de développement durable et de responsabilité économique et sociale, ce qui est probablement vrai, mais un peu trop réducteur et caricatural.

La pratique des intelligences sociales permet avant tout d’envisager les futures formes de l’organisation et de l’engagement des employés ; et permet de changer ses modes de délégation, de prise de décision rapide et de développement de vrais talents autour de soi. 

INTELLIGENCES ET LEADERSHIP 

Notre première conviction est que les langages et familles d’intelligences, que nous venons de balayer, sont toutes inscrites dans notre patrimoine cérébral. Toutes ne sont pas développées pour exprimer leur plein potentiel, mais nous en avons tous la possibilité. Et nos travaux sur le leadership et l’individuation professionnelle nous ont confortés dans cette acceptation, quels que soient le contexte (croissance, retournement, phases de changements, etc.) ou la culture (européenne, asiatique, moyen-orientale, nord-américaine, etc.).

Notre seconde conviction est que le leadership n’est pas inné. Chacun de nous dispose de qualités intrinsèques qui peuvent rendre plus ou moins facile l’acquisition du leadership. Les exemples les plus cités sont le charisme (indépendamment des effets contraires de ses excès), et le caractère extraverti de la personne. Néanmoins, le leadership se développe et s’affine tout au long de son expérience personnelle et professionnelle.

Le point de rencontre entre intelligences et leadership se trouve dans nos postures. Nos intelligences sont le prisme au travers duquel nous verbalisons qui nous sommes (nos convictions et nos croyances), et ce que les autres peuvent attendre de nous (visualisation, authenticité, confiance, entre autres). Plus nous explorons nos intelligences et les pratiquons, plus nous développons notre potentiel de leader observable par les autres.

Malheureusement, dans notre carrière professionnelle, nous nous laissons souvent griser par nos premiers succès : face à telle ou telle situation, nous avons trouvé une « recette » qui a fonctionné plusieurs fois ? Alors nous la réutilisons, parfois à outrance. Et lorsqu’elle ne fonctionne plus, nous ne comprenons pas, et en rejetons fréquemment la faute à des causes exogènes, ce qui est une marque de non-leadership.

Cette tendance à répéter nos « recettes » favorites est la caractéristique même d’une utilisation très restreinte de la palette de nos intelligences multiples.

Le challenge pour être un bon leader dans la durée serait-il donc de pouvoir expérimenter pour apprendre, et de transcender ses succès pour activer le plein potentiel de toutes ses intelligences en action ?

C’est la réponse positive apportée par le modèle Aragorn.

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard