LA CONFIANCE EN ENTREPRISE, UNE AFFAIRE DE LEADERSHIP

La confiance est un concept central du leadership, mais même sa définition crée des débats. Est-ce une valeur morale qui transcende l’entreprise ou simplement un climat de fonctionnement indispensable à la relation leader-suiveur ? Pour une entreprise, nous préférons parler de climat de confiance : un environnement où la personne se met facilement en mode de transparence logique (et donc de vulnérabilité) vis-à-vis de l’entreprise ou d’une autre personne (ou d’un groupe de personnes), car le leader a mis en place tous les garde-fous nécessaires pour éviter l’abus, et favoriser l’épanouissement d’idées et de progrès au travers des collaborations multiples. 

Cette confiance ne se décrète pas, elle se cultive. Par cultiver, nous ne disons pas semer et laisser pousser ; cultiver veut dire défricher, planter, favoriser la croissance, et mettre en avant la récolte.

La confiance est essentielle au bon fonctionnement des entreprises, car elle motive employés et management intermédiaire, et elle permet à des processus simplifiés de fonctionner sans infrastructure démesurée et coûteuse.

Notre conviction est que la confiance se construit :

• avec un leader-architecte courageux ; 
• avec un plan de construction et d’aménagement ;
• avec du temps.

A QUOI RESSEMBLE LA CONFIANCE ?

 

La confiance peut s’identifier – d’une manière réductrice mais efficace - au travers de 4 observations à l’intérieur d’une entreprise. 

Un investissement temps du dirigeant, en tant qu’architecte courageux et passionné 

Le courage et la confiance sont liés.

Le dirigeant doit favoriser la culture de la confiance tout en étant vigilant pour éradiquer les éléments qui ont tendance à détruire la confiance. Ce n’est pas une mince affaire et c’est une activité chronophage pour laquelle le dirigeant doit être prêt à investir son temps.
L’engagement des employés est un choix (plus ou moins vrai en fonction du contexte de l’emploi) qui se traduit par 4 composantes que nous allons développer plus bas :

• la confiance en la vision, 
• la confiance en son management de proximité, 
• le sentiment que sa propre voix est entendue, 
• la confiance en soi. 

Le rôle du dirigeant architecte est d’incarner la vision, de transcender sa couche de management intermédiaire (quand elle existe), de mettre l’employé (l’individu au cœur du projet) à l’aise avec la formulation de ses points de vues et à l’aise avec soi-même dans la conduite de sa mission au quotidien.

Pas de collaborations efficaces et d’interdépendance productive de résultats sans confiance 

Une considération à prendre en compte suite à de nombreuses recherches sur la confiance est le constat suivant : la confiance se manifeste au travers de 3 ressentis :

• Les employés sentent une diminution de certains aspects coercitifs qui font souvent entrave au développement de la confiance: passer du reporting contraignant d’évaluation périodique à une communication mensuelle qui sollicite de l’aide ou des décisions, moins de processus lourds synonymes de « micro-management », et une diminution drastique de la mécanisation du management sous forme d’une réduction du nombre de « KPI » (indicateurs de performance) imposés aux employés. Le (ou les) KPI(s) est (sont) dynamique(s) ; la check-list a disparu.
• Le temps d’entreprise est dual : un temps pour exprimer ses opinions (les employés sont sollicités et entendus), et un temps d’exécution (tous jouent la même partition opérationnelle). Pour rappel, ces deux éléments (pensée disciplinée et action disciplinée) sont une des clés identifiées par Jim Collins, dans son livre Good to Great, de la surperformance des entreprises.
• Les employés comprennent la traduction des règles de l’entreprise dans leurs règles de jeu individuel (dans l’entreprise) et les attentes de leur contribution au quotidien. 

La confiance rend obsolète nombre de processus complexes et coûteux 
Le taylorisme nous a appris les avantages de la décomposition du travail industriel en tâches. Le « BPO », ou réingénierie des processus, nous a appris les avantages de la décomposition des tâches d’administration et de gestion en sous-procédés automatisables grâce aux développements des systèmes d’information et de communication. Mais un avantage poussé à l’excès est forcément créateur d’inconvénients. Or, ces deux approches partagent le même inconvénient : la déshumanisation de l’entreprise, une des origines de la perte de confiance pour les employés et d’investissements massifs et rigides dans des « systèmes » qui facilitent le mode « contrôle ».

Aujourd’hui, les entreprises tendent à se reposer sur des infrastructures complexes et coûteuses pour la conduite des affaires ; sans cesse à la recherche d’efficacités et d’économies de personnel (un des principaux coûts de toute entreprise). Les dirigeants y trouvent également leur confort pour certains penchants vers le « micro-management » ou « droit d’intrusion ».

Quand la confiance est là, les systèmes deviennent moins complexes, les erreurs sont corrigées avant même d’avoir produit des résultats lisibles, les engagements non-tenus sont sanctionnés avec un bon équilibre. En bref le système donc l’entreprise devient agile tout en étant transparente et toujours sous contrôle. 

Le rôle du management intermédiaire est transcendé 
Les couches intermédiaires de management ne sont pas des relais « amoindris » du dirigeant, ni des relais mécaniques dans la structure de commande et de contrôle.

Là où la confiance règne, les managers intermédiaires deviennent :

• des simplificateurs et des catalyseurs à l’extrême
• des vecteurs d’épanouissement et de développement des employés
• des incubateurs d’idées nouvelles en créant leur propre écosystème interne
• des observateurs acérés du marché et de l’expérience client

En bref, ils deviennent des relais de leadership dans l’entreprise.

A QUOI SERT LA CONFIANCE POUR UN LEADER EXCEPTIONNEL ?

Il n’y a pas de leadership sans une forme de confiance plus ou moins aboutie. Sans un minimum non négligeable de confiance, les suiveurs trouvent toujours des excuses pour ne pas suivre leur leader. Par ailleurs, il devient impossible d’oser ou de prendre le moindre risque, et l’énergie investie par les employés est minimale. Sans confiance, il y a doute, et s’il y a doute, les suiveurs du leader sont moins nombreux et moins motivés. Le leadership du dirigeant peut dès lors être en péril.

La confiance est la traduction opérationnelle la plus efficace du travail dans l’incertitude.Les dimensions du leadership les plus sollicitées pour cultiver la confiance sont : 

• gérer l’entreprise en mode « serein » en partageant ses découvertes, ses convictions et ses actions

• montrer une vision et sa trajectoire 
• donner les bonnes impulsions et sentiments d’urgence
• encourager la contradiction
• donner de l’énergie

Sur un registre personnel, le dirigeant passe moins de 50% de son temps en interne. Les intelligences pratiques, émotionnelles et sociales sont au même point d’équilibre que son intelligence analytique.

 

COMMENT CULTIVER LA CONFIANCE ?

Les 4 composantes qu’un leader doit savoir développer  en s’appuyant sur notre modèle de leadership Aragorn : 

Susciter la confiance en la vision 
Le leader doit être omniprésent sur les trois dimensions de son leadership : 

• savoir mettre en avant ses convictions en toute sérénité, et dans le domaine de la confiance on peut s’inspirer des travaux de Peter Koestenbaum (éthique, courage et sens de la réalité)

• montrer la trajectoire de l’entreprise vers la vision d’un futur désirable pour tous
• gérer un bon rythme de progression, ni trop lent (impatience) ni trop rapide (démotivation)

Développer une culture pour que la voix des employés soit entendue 
Le leader doit être irréprochable sur deux dimensions de son leadership : 

• savoir encourager la contradiction, faire remonter les mauvaises nouvelles, et encourager la prise de risques nécessaire pour gagner

• transmettre de l’énergie pour donner le sens de l’audace à chacun des employés ou groupe d’employés 

Investir dans le management de proximité 
Un leader ne peut être partout, il doit s’appuyer sur des relais efficaces qui eux aussi doivent être en pleine confiance et au diapason du dirigeant. C’est à ce niveau que se joue la bataille pour éviter les deux écueils qui détruisent la confiance instantanément (adresser les attentes déçues et répondre aux voix non suivies).
Le leader, en plus de s’exposer avec sérénité, va exploiter les trois dimensions collectives de son leadership :

• communiquer avec authenticité

• encourager la contradiction
• donner de l’énergie 

Encourager la confiance en soi avec un climat social serein et propice à la collaboration 
Le leader doit s’appuyer sur toutes les facettes de son Intelligence Sociale.
A ce stade, le leader a défriché le terrain (employés et management intermédiaire), a planté sa vision, et a favorisé la croissance. Il est temps de mettre en avant sa récolte.

Avoir une entreprise en confiance est un processus qui prend du temps, c’est une dynamique qui se construit dans la durée, et suivant un parcours semé d’embûches. Car si la confiance met longtemps à se construire, deux éléments (extrêmement simples à mettre en œuvre et terriblement efficaces) sont capables de la détruire très rapidement : une simple attente déçue sans explication (le mur), et le sentiment de ne pas se sentir entendu (le vide). Ce sont les deux points de vigilance que le dirigeant doit garder en « mémoire vive ».

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

EVALUER SON LEADERSHIP AVEC ARAGORN

Intuitivement nous savons que, pour tous les dirigeants, une bonne forme (ou posture, dans son sens noble) de leadership fait la différence dans les situations difficiles, stressantes, complexes, ambigües …
Mais de quel leadership dispose-t-on en tant que dirigeant ?

Le leadership d’un dirigeant en entreprise peut s’évaluer en observant d’une part le leader et son efficacité, et d’autre part ses « suiveurs » (collaborateurs fonctionnels ou responsables de centre de profit) et leur propre efficacité et leur travail en équipe.

Malheureusement, ces observations sont très difficiles à mettre en place de manière fiable car l’observation elle-même influe sur le comportement des personnes observées. Ce phénomène de perturbation de l’analyseur est très reconnu, aussi bien en physique et chimie que dans l’analyse en psychologie.

Recourir alors à des outils d’observation en groupe ou d’interrogation des collaborateurs peut induire de grandes déformations qui peuvent mettre le dirigeant sur une voie sans intérêt et sans efficacité sur le long terme. Néanmoins, c’est ce que la plupart des dirigeants, comme nous, ont fait en entreprise, incité par l’abondance d’outils sur les analyses  comportementales depuis une trentaine d’années. Tous ces outils sont bons à la base, mais ils sont d’une part souvent utilisés à contre-emploi, et d’autre part leur utilisation n’est pas toujours pertinente. L’évaluation directe d’un dirigeant par ses collaborateurs est donc souvent biaisée. 

Aragorn est une réponse que nous avons développée sur une douzaine d’années d’expériences managériales et de conceptualisation à travers le prisme d’une lecture du leadership en entreprise et de son efficacité sur 6 dimensions. Et ici nous parlons d’efficacité du leader, mais aussi de celle de ses collaborateurs directs et indirects, et par ricochet de l’efficacité collective de l’organisation. 

Pour s’affranchir des problèmes posées par la déformation induite par l’appareil de mesure; nous sommes partis des postures de leadership préférées du leader sur un échantillon de situation managériales : certaines simples, d’autres plus complexes voire ambigües. La routine du dirigeant en quelque sorte, ramenée à 120 situations d'entreprises et d'équipes de direction.

Une fois ces postures identifiées, nous avons modélisé sur la base de notre expérience pratique le style de leadership du dirigeant et les perceptions induites auprès des collaborateurs par ces postures. Ce modèle se mettant à jour continuellement en fonction de l’augmentation de notre base de données.

Cette approche nous a permis d’éliminer beaucoup de subjectivité : pas de perception de la personnalité du dirigeant, de sa relation personnelle et de son histoire avec ses collaborateurs… Un peu comme si nous sortions le dirigeant de son contexte et de son histoire intra entreprise, des a priori de ses collaborateurs… pour le faire pratiquer ses préférences managériales et ses postures dans un environnement familier mais totalement objectif.

L’outil Aragorn que nous avons développé permet donc de donner une lecture assez fiable du style de leadership exercé par le dirigeant ainsi que des possibilités d’interprétation de ce leadership au travers de ses postures (quasi-automatiques) par ses suiveurs - collaborateurs directs, indirects, et l’ensemble de son entreprise.

Le modèle cognitif que nous avons utilisé est simple, c’est celui des cercles perceptifs des convictions, postures et observations (voir article sur ce blog). Les postures du dirigeant se révèlent et s’analysent dans un contexte business.

Une autre particularité de cet outil est de savoir quelle est la capacité du dirigeant à évoluer sur certaines postures : exploiter plus à fond des postures efficaces pour atténuer les effets indésirables d’autres postures. La personnalité apparente du dirigeant est un « masque » plus ou moins conscient. Ce qui nous intéresse est de savoir le niveau d’authenticité et d’épaisseur de ce masque pour pouvoir mieux percevoir les qualités réelles de leadership et comment celles-ci peuvent s’exprimer de la manière la plus forte pour ses points forts.

Mais la force de l’outil est, comme bien souvent, dans la qualité de l’interprétation des résultats. L’unicité de l’outil Aragorn est que sa structure d’interprétation a été développé par d’anciens chefs d’entreprises, dont certaines cotées en bourse, avec l’aide de quelques collègues formés aux théories de psychologie générale pour conceptualiser le modèle.   

Il est donc important que la formulation des interprétations et leurs rendus auprès des dirigeants se fassent par un ancien dirigeant formé aux concepts de l’outil. Ensuite la formulation de la restitution doit être challengée par un autre dirigeant formé à l’outil, avant d’être finalement partagée avec le dirigeant ayant fait le test.

Aragorn n’est certainement pas le meilleur outil ou l’outil idéal. C’est l’outil qui donne au dirigeant l’appréciation de son leadership la moins biaisée possible et la plus formatrice et structurante. A la suite de la lecture des schémas préférentiels en termes de postures et ce qu’ils peuvent induire d’efficacité ou de barrières, le dirigeant peut choisir son propre laboratoire de développement et de test de nouvelles expériences de leadership pour accroître son efficacité et par ricochet celle de ses collaborateurs et de son entreprise.

Vous souhaitez en savoir plus sur les concepts d’Aragorn ou son test, voire le passer, n’hésitez pas à nous contacter : leadership.aragorn@gmail.com

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard