STOP AU GACHIS ! DE LA NECESSITE DE CHANGER DE PARADIGME ET DE REPENSER L'APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP EN ENTREPRISE

En matière de leadership, nous avons besoin de changer de paradigme ; de la même manière que nos entreprises se transforment dans une économie passionnante mais chahutée, l’approche classique du leadership en entreprise doit évoluer.

La sortie de la Seconde Guerre Mondiale puis les Trente Glorieuses ont tiré l’économie des entreprises comme jamais. Jamais une telle phase de dynamisme et de croissance des entreprises n’avait été constatée dans l’histoire de l’humanité sur un temps aussi court.

Et bien que le monde ait continuellement accéléré dans cette période, être un leader exceptionnel n’était pas impératif pour avoir une entreprise en réussite.

Dès lors que l’accélération (du temps et des changements) a continué à progresser rapidement et que le monde s’est globalisé, la compétition est devenue plus acharnée. Les entreprises ont dû être de plus en plus performantes pour pouvoir survivre. La nécessité d’avoir à leur tête des dirigeants de plus en plus aguerris et exceptionnels est peu à peu devenu primordial. Or, impossible d’être un tel dirigeant exceptionnel sans réelles compétences en leadership. Et comme le leadership n’est pas inné, il doit se travailler.

Mais il existe un désenchantement grandissant sur l’utilité des modèles de leadership figés des cinquante dernières années. Ces modèles, créés par des spécialistes du développement, aux US comme en Europe, correspondaient à des contextes codifiés et à des outils devenus obsolètes. Ils ont néanmoins une longévité surprenante et servent encore de base à de nombreux programmes de développement du leadership.

Aujourd’hui, nombreux sont les dirigeants qui se plaignent des formations labellisées « Leadership », très coûteuses et trop peu efficaces tant les biais cognitifs des outils qui les sous-tendent rendent l’exercice artificiel, au mieux, voire souvent inutile. 

Une étude menée par Michael Beer, professeur à Harvard, et relatée dans la Harvard Business Review fait le constat qu’au regard des sommes investies (plusieurs centaines de millions d’euros par an), les formations au leadership et à la conduite du changement n’apportent pas grand-chose en terme de retour sur investissement.

Ce qui ressort en synthèse de cette étude, c’est que les formations faites n’ont pas apporté les résultats escomptés, car il n’y a pas eu de réel changement de l’organisation et des façons de faire par les directions d’entreprises (reproduction des schémas ayant permis d’avancer jusqu’à présent, sans remise en cause de soi). En somme, les systèmes ont été plus forts que les individus. Et les rares fois où de réels changements ont eu lieu, ce fut dans des entreprises où les patrons se sont eux-mêmes formés et transformés par la suite, impulsant ainsi la mutation de leurs équipes.

Dans leur analyse, Michael Beer et son équipe relèvent 6 barrières à ces évolutions salutaires :

1. Un manque de définition claire des valeurs et de la direction stratégique envisagée pour l’entreprise
2. Les membres de la direction générale qui ne travaillent pas en équipe et ne sont pas prêts à changer de comportement
3. Une mauvaise capacité du dirigeant à faire remonter les problèmes, souvent par laisser-faire (ne pas confondre laisser-faire et autonomie !)
4. Un manque de coordination entre les fonctions, pays, etc., dû à une mauvaise organisation
5. Une mauvaise gestion des talents
6. Une peur des collaborateurs d’exprimer à leurs directions les déficiences organisationnelles 

Essentiellement des situations de leadership ! 

La non réussite de ces formations de leadership est également due au fait que pendant longtemps on a cru (par méconnaissance ? par facilité ?) que le management et le leadership étaient suffisamment proches pour faire des formations leadership calquées (notamment dans leurs formes) sur celles de management. Or l’apprentissage du management est en grande partie une maîtrise d’outils et de savoir-faire, alors que celui du leadership implique une bonne connaissance de soi et la maîtrise de mécanismes plus complexes, car moins facilement modélisables. L’apprentissage du leadership doit donc s’inscrire dans une durée qui n’est pas toujours compatible avec un format de formation aisément vendable.

De plus, tout comme les articles sur le leadership dans la presse, la majeure partie des formations s’arrêtent à l’individu leader, à sa performance individuelle (être devant, avoir une vision, emmener ses troupes). Or être un leader implique d’avoir des suiveurs, et donc induit des dimensions collectives, donc plus complexes et plus difficiles à mettre en œuvre.

L’apprentissage du leadership en entreprise doit donc être repensé en prenant en compte les éléments fondamentaux suivants : 

• Il doit s’inscrire dans une dynamique temporelle de moyen terme, long terme, donc s’adresser aussi à des personnes qui ne sont pas encore à des postes de leadership (on ne naît pas leader, on le devient), de façon à les préparer à leur futur 
• Il doit être multiforme : sensibilisations (conférences, lectures, etc.), formations, accompagnements individuels ou collectifs 
• Il doit s’appuyer sur des modèles de leadership incluant des dimensions individuelles et collectives, l’utilisation des intelligences multiples (cf. articles sur les intelligences multiples), l’importance de l’alignement convictions et postures (le leadership est avant tout une question de postures – cf. l’article sur la roue des postures)

Et c’est dans le contexte d’une économie passionnante mais chahutée que les bons dirigeants doivent développer leur plein potentiel de Leadership et soigner les aspérités de leurs postures.

Le monde de l’entreprise et de l’économie changent, ses acteurs aussi avec les nouvelles générations :

• Digitalisation extrême depuis les outils digitaux à la réputation digitale du dirigeant en passant par l’uberisation des systèmes 
• Dynamisme organisationnel avec les méthodes agiles qui reconfigurent les organisations les plus innovantes 
• Nouveau regard de l’entreprise sur elle-même avec le Lean Management et son cortège d’adaptations et de frugalité 
• Besoin de visualiser des trajectoires à long terme dans un futur incertain par des projections dynamiques et ajustables qui permettent à l’entreprise de réviser ses hypothèses en temps quasi réel à l’échelle micro-économique

La sortie des structures archaïques et des modèles figés est donc en route. Le Leadership est clairement une des clés de la réussite de ce passage, de cette transformation.

Certains modèles de leadership ont heureusement puisé leurs racines en dehors des effets de mode et du monde du conseil et de la formation classique. Certains (tel Aragorn Leadership) ont été développés par des dirigeants d’entreprises avec le support de psychologues aguerris aux mondes de l’économie et de l’entreprise. Ces modèles, intemporels, savent faire abstraction des contextes et (parfois) des cultures – même si la coloration du leadership en Chine est différente de celle d’un dirigeant français, un bon modèle de leadership est affranchi de cette dimension culturelle. Ils reposent presque tous sur la compréhension des postures de leadership, en s’appuyant sur les intelligences multiples de chacun et sur l’expérience vécue de chaque dirigeant. On ne parle plus de modèles figés influencés par le contexte dans lequel se trouve le dirigeant. On parle d’un contexte en changement permanent qui façonne les postures désirables du leader, d’un dirigeant exceptionnel.

Il n’y a pas de leaders sans suiveurs. La clé de lecture des suiveurs sont les postures du leader : la traduction de ses convictions et croyances par le prisme de ses intelligences multiples.

Les pratiques de psychologie positive expérimentées par les dirigeants leur permettent de s’adapter aux changements générationnels, aux révolutions des fonctionnements et de traiter les anciennes menaces comme autant d’opportunités – il n’y a plus rien à perdre, surtout par le temps.

Depuis Howard Gardner, les intelligences multiples sont non seulement parfaitement acceptées mais aussi mises en évidence par les progrès des neurosciences. La preuve dans l’action : le travail formidable de Daniel Goleman, en particulier, sur les Intelligences Émotionnelles et leur déclinaison sur la mise en résonance des entreprises.

Il est parfois important de faire un « reboot » du cerveau du dirigeant sur les dimensions individuelles et collectives du leadership : 

• Être un décideur convaincant, sérénité du dirigeant dans l’expression de ses convictions 
• Être un stratège enthousiaste, visualisant des trajectoires ambitieuses mais adaptables 
• Être un organisateur maître du jeu, gérant le rythme et le tempo de l’entreprise 
• Savoir créer un environnement de confiance pour réussir des choses extraordinaires 
• Savoir enrichir l’organisation pour mieux décider, agir et développer les talents
• Savoir dynamiser les équipes, transformer le stress en énergie positive 

Le développement du leadership est un exercice solitaire, mais qui doit être maîtrisé et suivi dans le temps. La prise de conscience peut être collective, mais travailler sur ses intelligences et le rayonnement de ses propres postures sans les biais cognitifs de son entourage immédiat est la règle. C’est possible, parfois dérangeant, mais les résultats sont exceptionnels.

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

MANAGEMENT : ELOGE DE LA SANCTION

Toutes les études le montrent, les salariés souhaitent que leur entreprise, et donc leurs managers, comprennent leurs motivations propres, fassent davantage confiance, laissent de l’autonomie, etc.

Elles révèlent aussi que plus de la moitié des salariés ne se sentent pas encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées, tenter de nouveaux modes de fonctionnement, etc.

Alors, paradoxe ou dysfonctionnement ? 

Le paradoxe du dirigeant 

Laurence Saunders, Associée de l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS), interrogée par le journal Le Monde en avril 2015, parle du « paradoxe du dirigeant » : « par anxiété, par peur, le dirigeant n’ose pas lâcher du lest, faire confiance, mettre en place des politiques plus collaboratives. Une peur, encore plus réelle dans un contexte de crise économique, que bien souvent seule la perception de contrôler peut apaiser. Et plus on veut prendre du contrôle, plus on ajoute du reporting. » Une telle posture est d’autant plus étonnante que les dirigeants ont généralement été auparavant collaborateur, puis manager. Et souvent, ils se plaignaient également de ce qu’ils font subir à leur tour à leurs collaborateurs.

Que se passe-t-il donc ?

Nos années passées en tant que managers, puis dirigeants, les formations en management que nous avons suivies, les nombreux dirigeants que nous avons coachés, les études menées sur le leadership avec le Aragorn Leadership Institute, toute cette matière nous amène à émettre un constat : ce paradoxe est dû pour une grande partie à un manque de compétence managériale sur un point précis, savoir sanctionner.

 

Responsabilisation et sanction, indissociables éléments de management

Avoir demandé cette autonomie, ces responsabilités, ces possibilités de prendre des risques, et les avoir obtenues, tout cela ne peut être correctement mis en œuvre sans être conscient qu’un échec devra être sanctionné. Et cette prise de conscience concerne à la fois le manager et le collaborateur. Mais que l’on se comprenne bien, sanctionner ne signifie pas uniquement virer ou entamer une procédure RH lourde. Tout comme récompenser, sanctionner doit comporter une large palette de possibilités graduées.

Pourtant, trop souvent, la sanction, quand elle arrive, est dure, voire violente. Le manager, le dirigeant, trop généralement, laissent passer un premier manquement, puis un deuxième, etc., jusqu’à ce que la marmite explose et qu’un couperet tombe (moment classique où il est demandé aux RH de faire le nettoyage, ce qui au passage n’est pas très sympathique de le faire faire par une tierce partie qui n’y est pas forcément pour grand-chose). Dans la très grande majorité des cas, la sanction est donc assez binaire : rien ou pas grand-chose, et tout à coup l’explosion et la sanction radicale sans coup férir.

Devoir et savoir sanctionner

Sanctionner n’est certes pas la partie la plus sympathique du management, mais elle en est un aspect primordial. Et si elle est si mal utilisée, c’est qu’elle n’est pas maîtrisée.

Combien de managers et dirigeants ont suivi des formations en management ? La majorité je pense. Or, si dans ces formations on montre comment motiver ses collaborateurs, leur fixer des objectifs SMART, etc., qui y a appris l’art de la sanction, ou à maîtriser ce que j’appelle le recadrage positif ? Quasiment personne. Et c’est là que le bât blesse. Car savoir sanctionner, c’est être capable d’observer les déviations très tôt et de maîtriser la graduation des sanctions, depuis la simple remarque orale appropriée jusqu’au licenciement pour faute, faire prendre conscience à un collaborateur qu’il y a eu erreur (l’erreur est humaine), l’accepter, et lui faire bâtir le plan d’actions correctif adéquat. Ce n’est pas aller directement à la sanction lourde du type avertissement officiel ou licenciement pour faute.

Ce n’est pas non plus être dans un monologue de réprimandes, mais questionner en utilisant toutes ses intelligences multiples, écouter les réponses, les challenger, faire des contre-propositions, bref identifier la meilleure solution pour tous. Après tout, n’est-ce pas ce que nous faisons généralement avec les enfants ? Quand ils font des erreurs, on ne les chasse pas immédiatement du foyer (enfin j’espère).
Et ainsi que Hervé Sérieyx (ancien Président de la Fédération Française des Groupements d’Employeurs, entre autres) l’a montré dans ses travaux, il ne peut pas y avoir d’autonomie réelle sans sanction des engagements non tenus, et la correction rapide des erreurs évite les démotivations ultérieures. Ces deux éléments sont d’ailleurs valables pour les deux parties (manager et collaborateur).



Managers, dirigeants, travaillons donc davantage notre capacité à sanctionner justement, intelligemment, et avec bienveillance. Nos équipes ne pourront qu’en sortir grandies et donc être plus efficaces. Car la conséquence d’une non maîtrise de la sanction, ce peut être le micro-management, le reporting, les contrôles à outrance, etc., soit des éléments d’entrave, de ralentissement des process, donc des pertes d’efficacité. Or, qui ne recherche pas l’efficacité ?

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

DU MANAGER AU LEADER, 8 METAMORPHOSES D’UNE TRANSFORMATION ESSENTIELLE

Lors du debriefing du questionnaire Aragorn qu’il venait de passer, le patron d’un grand groupe français prit conscience qu’il n’était pas encore devenu un leader à part entière, mais était toujours un manager, bien que dirigeant depuis des années.

Dans notre carrière professionnelle, lorsque nous avons accédé à des postes d’encadrement, nous avons généralement eu la chance de recevoir des formations en management, formations venues s’ajouter à ce que nous avions pu apprendre dans nos cursus précédents (université, grande école, empirisme, lectures, etc.).  Et puis un jour, nous voilà arrivé à un poste où l’on attend de nous d’être un leader, et plus seulement un manager.

Mais très rares sont ceux formés à ce nouveau rôle ; or être un leader ne signifie pas être un manager ++. Devenir leader quand on a été manager implique une mutation importante.

Lorsqu’on observe ou accompagne des dirigeants, il est relativement aisé de voir des différences criantes entre une posture de manager et celle d’un leader. Ces différences se retrouvent principalement dans la manière dont les dirigeants savent conserver une sérénité et prendre le recul nécessaire dans les situations de crise ; et également dans leur capacité à simplifier sans caricature pour trouver les clés des actions gagnantes.

Ce qui nous interpelle est la chose suivante. Partant de l’hypothèse légitime que tout dirigeant préfère se retrouver en situation de leadership, quels sont les évènements ou transformations qui vont l’aider à franchir ce palier ?

La métamorphose du manager en leader est un concept à la mode aux États-Unis comme en Europe. Et le nombre d’articles et d’ouvrages expliquant cette transformation totale abondent. Cependant tous reposent sur une hypothèse de transformation radicale, et sur un principe : « le plus vite, le mieux ». Le corollaire de cette mode est qu’il serait facile de changer ses convictions, ses comportements et son propre mode de fonctionnement et de communication.

Or, le passage du rôle de manager à celui de leader ne peut pas se résumer à une simple métamorphose. Si c’était le cas, chaque manager devrait subir une transformation totale, au point de ne plus être reconnaissable.

Dans nos activités de coaching, nous accompagnons de bons dirigeants pour les aider à devenir encore meilleurs. Cette transformation, que l’on souhaite durable, nous l’avons souvent observée, et elle prend un temps très variable d’un dirigeant à l’autre. Cette assimilation de nouvelles postures peut demander beaucoup d’effort et de temps suivant le point de départ de chacun des dirigeants. Mais pas de mode panique, la qualité est au bout de ce chemin personnel.

Avec le recul de nos expériences, ce chemin personnel suit 8 transformations résumant le passage d’un très bon manager à un très bon leader :

#1 - Devenir un rêveur ambitieux, pragmatique (architecte visionnaire plutôt que bâtisseur) 

• Définir avec son équipe une vision d’un futur désirable et le chemin qui la rend crédible et atteignable
• Savoir entraîner son organisation vers un futur désirable
• Jeter les bases d’une stratégie, d’une structure, de modèles opérationnels et humains
• Aider ses équipes à progresser dans cette construction 

#2 - Devenir le stratège de toute l’entreprise (stratège plutôt que tacticien) 

• Revenir sur les fonctions bien maîtrisées (formes de délégation et méthode de « supervision ») et les fonctions moins bien maîtrisées (comment améliorer son confort pour  prendre possession de leur stratégie)
• Percevoir les dynamiques qui sous-tendent l’organisation
• Anticiper et peser sur les acteurs extérieurs
• Maîtriser toutes les stratégies fonctionnelles 

#3 - Prendre le bon recul (tour de contrôle plutôt que pilote) 

• Devenir généraliste après avoir été spécialiste
• Faire une revue détaillée de chaque fonction de l’entreprise, sans a priori, ni sur les fonctions maîtrisées, ni sur celles qui ne sont pas une zone de confort
• Explorer tous les leviers opérationnels disponibles pour le dirigeant, sans devenir expert
• Savoir s’exposer sur des domaines où ses compétences sont limitées (définition des leviers opérationnels de ces fonctions et de ce qu’ont besoin les spécialistes du domaine pour réussir), et donner de l’espace aux spécialistes du/des domaine(s) que l’on maîtrise le mieux. 

#4 - Maîtriser les phénomènes complexes (intégrateur plutôt que garde-frontières) 

• Travailler sur les pistes de simplification de l’organisation : vue du client, vue des partenaires (fournisseurs clés) et des collaborateurs internes
• Savoir développer le travail en équipes transversales, modes projets
• Résoudre les problèmes de frontières dans l’organisation (matricielle ou non)
• Simplifier l’organigramme et fluidifier les ressources 

#5 - Faire déplacer les montagnes  (entraîner plutôt que trouver les solutions) 

• Comprendre comment les prémices des mauvaises nouvelles identifiées aux confins de l’organisation remontent vers le dirigeant, dramatiser l’impact des délais sur les coûts de réaction
• Savoir identifier les obstacles internes et les dysfonctionnements de l’entreprise
• Encourager les collaborateurs à faire remonter les problèmes rapidement
• Catalyser toutes les énergies internes au service du client final

#6 - Communiquer différemment (apprenant éclairé plutôt que bavard) 

• Reprendre les derniers documents et supports utilisés par le dirigeant pour dramatiser les imperfections de communication
• Assumer que sa communication devient le tableau de température de l’organisation
• Maîtriser le spectre des conversations et devenir 100% authentique
• Avoir le temps et l’envie de communiquer, supprimer les anecdotes au profit des analogies

#7 - Influencer l’écosystème de l’entreprise (diplomate plutôt que guerrier) 

• Revoir la manière de libérer son temps dans l’agenda et ce qu’il en est fait au service de l’entreprise : micro-management interne ou influence de l’écosystème ?
• Savoir à la fois mobiliser ses forces et préparer le coup d’après
• S’investir à l’extérieur pour mieux faire réussir ses équipes
• Façonner un environnement et une expérience clients satisfaisants

#8 - Bâtisseur des chemins de l’excellence (second rôle plutôt que star) 

• Être serein et humble
• Faire preuve d’exemplarité en assumant ses doutes et ses questions
• Mettre en avant ses collaborateurs, développer de vrais talents
• Assurer la prise de risque, ne pas vouloir avoir toujours raison, et savoir le montrer 

Pour devenir pleinement un leader, toutes ces métamorphoses doivent être en parallèle accompagnées d’un changement de posture. En effet, un leader doit être un cristal pur (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur), i.e. avoir des postures en parfaite harmonie avec ses convictions, ce qui n’est pas le cas du manager, qui doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire avancer au mieux.

Le manager dirige et s’approprie son équipe, quand le leader se doit d’être choisie par elle. Énorme nuance !

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard