STOP AU GACHIS ! DE LA NECESSITE DE CHANGER DE PARADIGME ET DE REPENSER L'APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP EN ENTREPRISE

En matière de leadership, nous avons besoin de changer de paradigme ; de la même manière que nos entreprises se transforment dans une économie passionnante mais chahutée, l’approche classique du leadership en entreprise doit évoluer.

La sortie de la Seconde Guerre Mondiale puis les Trente Glorieuses ont tiré l’économie des entreprises comme jamais. Jamais une telle phase de dynamisme et de croissance des entreprises n’avait été constatée dans l’histoire de l’humanité sur un temps aussi court.

Et bien que le monde ait continuellement accéléré dans cette période, être un leader exceptionnel n’était pas impératif pour avoir une entreprise en réussite.

Dès lors que l’accélération (du temps et des changements) a continué à progresser rapidement et que le monde s’est globalisé, la compétition est devenue plus acharnée. Les entreprises ont dû être de plus en plus performantes pour pouvoir survivre. La nécessité d’avoir à leur tête des dirigeants de plus en plus aguerris et exceptionnels est peu à peu devenu primordial. Or, impossible d’être un tel dirigeant exceptionnel sans réelles compétences en leadership. Et comme le leadership n’est pas inné, il doit se travailler.

Mais il existe un désenchantement grandissant sur l’utilité des modèles de leadership figés des cinquante dernières années. Ces modèles, créés par des spécialistes du développement, aux US comme en Europe, correspondaient à des contextes codifiés et à des outils devenus obsolètes. Ils ont néanmoins une longévité surprenante et servent encore de base à de nombreux programmes de développement du leadership.

Aujourd’hui, nombreux sont les dirigeants qui se plaignent des formations labellisées « Leadership », très coûteuses et trop peu efficaces tant les biais cognitifs des outils qui les sous-tendent rendent l’exercice artificiel, au mieux, voire souvent inutile. 

Une étude menée par Michael Beer, professeur à Harvard, et relatée dans la Harvard Business Review fait le constat qu’au regard des sommes investies (plusieurs centaines de millions d’euros par an), les formations au leadership et à la conduite du changement n’apportent pas grand-chose en terme de retour sur investissement.

Ce qui ressort en synthèse de cette étude, c’est que les formations faites n’ont pas apporté les résultats escomptés, car il n’y a pas eu de réel changement de l’organisation et des façons de faire par les directions d’entreprises (reproduction des schémas ayant permis d’avancer jusqu’à présent, sans remise en cause de soi). En somme, les systèmes ont été plus forts que les individus. Et les rares fois où de réels changements ont eu lieu, ce fut dans des entreprises où les patrons se sont eux-mêmes formés et transformés par la suite, impulsant ainsi la mutation de leurs équipes.

Dans leur analyse, Michael Beer et son équipe relèvent 6 barrières à ces évolutions salutaires :

1. Un manque de définition claire des valeurs et de la direction stratégique envisagée pour l’entreprise
2. Les membres de la direction générale qui ne travaillent pas en équipe et ne sont pas prêts à changer de comportement
3. Une mauvaise capacité du dirigeant à faire remonter les problèmes, souvent par laisser-faire (ne pas confondre laisser-faire et autonomie !)
4. Un manque de coordination entre les fonctions, pays, etc., dû à une mauvaise organisation
5. Une mauvaise gestion des talents
6. Une peur des collaborateurs d’exprimer à leurs directions les déficiences organisationnelles 

Essentiellement des situations de leadership ! 

La non réussite de ces formations de leadership est également due au fait que pendant longtemps on a cru (par méconnaissance ? par facilité ?) que le management et le leadership étaient suffisamment proches pour faire des formations leadership calquées (notamment dans leurs formes) sur celles de management. Or l’apprentissage du management est en grande partie une maîtrise d’outils et de savoir-faire, alors que celui du leadership implique une bonne connaissance de soi et la maîtrise de mécanismes plus complexes, car moins facilement modélisables. L’apprentissage du leadership doit donc s’inscrire dans une durée qui n’est pas toujours compatible avec un format de formation aisément vendable.

De plus, tout comme les articles sur le leadership dans la presse, la majeure partie des formations s’arrêtent à l’individu leader, à sa performance individuelle (être devant, avoir une vision, emmener ses troupes). Or être un leader implique d’avoir des suiveurs, et donc induit des dimensions collectives, donc plus complexes et plus difficiles à mettre en œuvre.

L’apprentissage du leadership en entreprise doit donc être repensé en prenant en compte les éléments fondamentaux suivants : 

• Il doit s’inscrire dans une dynamique temporelle de moyen terme, long terme, donc s’adresser aussi à des personnes qui ne sont pas encore à des postes de leadership (on ne naît pas leader, on le devient), de façon à les préparer à leur futur 
• Il doit être multiforme : sensibilisations (conférences, lectures, etc.), formations, accompagnements individuels ou collectifs 
• Il doit s’appuyer sur des modèles de leadership incluant des dimensions individuelles et collectives, l’utilisation des intelligences multiples (cf. articles sur les intelligences multiples), l’importance de l’alignement convictions et postures (le leadership est avant tout une question de postures – cf. l’article sur la roue des postures)

Et c’est dans le contexte d’une économie passionnante mais chahutée que les bons dirigeants doivent développer leur plein potentiel de Leadership et soigner les aspérités de leurs postures.

Le monde de l’entreprise et de l’économie changent, ses acteurs aussi avec les nouvelles générations :

• Digitalisation extrême depuis les outils digitaux à la réputation digitale du dirigeant en passant par l’uberisation des systèmes 
• Dynamisme organisationnel avec les méthodes agiles qui reconfigurent les organisations les plus innovantes 
• Nouveau regard de l’entreprise sur elle-même avec le Lean Management et son cortège d’adaptations et de frugalité 
• Besoin de visualiser des trajectoires à long terme dans un futur incertain par des projections dynamiques et ajustables qui permettent à l’entreprise de réviser ses hypothèses en temps quasi réel à l’échelle micro-économique

La sortie des structures archaïques et des modèles figés est donc en route. Le Leadership est clairement une des clés de la réussite de ce passage, de cette transformation.

Certains modèles de leadership ont heureusement puisé leurs racines en dehors des effets de mode et du monde du conseil et de la formation classique. Certains (tel Aragorn Leadership) ont été développés par des dirigeants d’entreprises avec le support de psychologues aguerris aux mondes de l’économie et de l’entreprise. Ces modèles, intemporels, savent faire abstraction des contextes et (parfois) des cultures – même si la coloration du leadership en Chine est différente de celle d’un dirigeant français, un bon modèle de leadership est affranchi de cette dimension culturelle. Ils reposent presque tous sur la compréhension des postures de leadership, en s’appuyant sur les intelligences multiples de chacun et sur l’expérience vécue de chaque dirigeant. On ne parle plus de modèles figés influencés par le contexte dans lequel se trouve le dirigeant. On parle d’un contexte en changement permanent qui façonne les postures désirables du leader, d’un dirigeant exceptionnel.

Il n’y a pas de leaders sans suiveurs. La clé de lecture des suiveurs sont les postures du leader : la traduction de ses convictions et croyances par le prisme de ses intelligences multiples.

Les pratiques de psychologie positive expérimentées par les dirigeants leur permettent de s’adapter aux changements générationnels, aux révolutions des fonctionnements et de traiter les anciennes menaces comme autant d’opportunités – il n’y a plus rien à perdre, surtout par le temps.

Depuis Howard Gardner, les intelligences multiples sont non seulement parfaitement acceptées mais aussi mises en évidence par les progrès des neurosciences. La preuve dans l’action : le travail formidable de Daniel Goleman, en particulier, sur les Intelligences Émotionnelles et leur déclinaison sur la mise en résonance des entreprises.

Il est parfois important de faire un « reboot » du cerveau du dirigeant sur les dimensions individuelles et collectives du leadership : 

• Être un décideur convaincant, sérénité du dirigeant dans l’expression de ses convictions 
• Être un stratège enthousiaste, visualisant des trajectoires ambitieuses mais adaptables 
• Être un organisateur maître du jeu, gérant le rythme et le tempo de l’entreprise 
• Savoir créer un environnement de confiance pour réussir des choses extraordinaires 
• Savoir enrichir l’organisation pour mieux décider, agir et développer les talents
• Savoir dynamiser les équipes, transformer le stress en énergie positive 

Le développement du leadership est un exercice solitaire, mais qui doit être maîtrisé et suivi dans le temps. La prise de conscience peut être collective, mais travailler sur ses intelligences et le rayonnement de ses propres postures sans les biais cognitifs de son entourage immédiat est la règle. C’est possible, parfois dérangeant, mais les résultats sont exceptionnels.

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

LA CONFIANCE EN ENTREPRISE, UNE AFFAIRE DE LEADERSHIP

La confiance est un concept central du leadership, mais même sa définition crée des débats. Est-ce une valeur morale qui transcende l’entreprise ou simplement un climat de fonctionnement indispensable à la relation leader-suiveur ? Pour une entreprise, nous préférons parler de climat de confiance : un environnement où la personne se met facilement en mode de transparence logique (et donc de vulnérabilité) vis-à-vis de l’entreprise ou d’une autre personne (ou d’un groupe de personnes), car le leader a mis en place tous les garde-fous nécessaires pour éviter l’abus, et favoriser l’épanouissement d’idées et de progrès au travers des collaborations multiples. 

Cette confiance ne se décrète pas, elle se cultive. Par cultiver, nous ne disons pas semer et laisser pousser ; cultiver veut dire défricher, planter, favoriser la croissance, et mettre en avant la récolte.

La confiance est essentielle au bon fonctionnement des entreprises, car elle motive employés et management intermédiaire, et elle permet à des processus simplifiés de fonctionner sans infrastructure démesurée et coûteuse.

Notre conviction est que la confiance se construit :

• avec un leader-architecte courageux ; 
• avec un plan de construction et d’aménagement ;
• avec du temps.

A QUOI RESSEMBLE LA CONFIANCE ?

 

La confiance peut s’identifier – d’une manière réductrice mais efficace - au travers de 4 observations à l’intérieur d’une entreprise. 

Un investissement temps du dirigeant, en tant qu’architecte courageux et passionné 

Le courage et la confiance sont liés.

Le dirigeant doit favoriser la culture de la confiance tout en étant vigilant pour éradiquer les éléments qui ont tendance à détruire la confiance. Ce n’est pas une mince affaire et c’est une activité chronophage pour laquelle le dirigeant doit être prêt à investir son temps.
L’engagement des employés est un choix (plus ou moins vrai en fonction du contexte de l’emploi) qui se traduit par 4 composantes que nous allons développer plus bas :

• la confiance en la vision, 
• la confiance en son management de proximité, 
• le sentiment que sa propre voix est entendue, 
• la confiance en soi. 

Le rôle du dirigeant architecte est d’incarner la vision, de transcender sa couche de management intermédiaire (quand elle existe), de mettre l’employé (l’individu au cœur du projet) à l’aise avec la formulation de ses points de vues et à l’aise avec soi-même dans la conduite de sa mission au quotidien.

Pas de collaborations efficaces et d’interdépendance productive de résultats sans confiance 

Une considération à prendre en compte suite à de nombreuses recherches sur la confiance est le constat suivant : la confiance se manifeste au travers de 3 ressentis :

• Les employés sentent une diminution de certains aspects coercitifs qui font souvent entrave au développement de la confiance: passer du reporting contraignant d’évaluation périodique à une communication mensuelle qui sollicite de l’aide ou des décisions, moins de processus lourds synonymes de « micro-management », et une diminution drastique de la mécanisation du management sous forme d’une réduction du nombre de « KPI » (indicateurs de performance) imposés aux employés. Le (ou les) KPI(s) est (sont) dynamique(s) ; la check-list a disparu.
• Le temps d’entreprise est dual : un temps pour exprimer ses opinions (les employés sont sollicités et entendus), et un temps d’exécution (tous jouent la même partition opérationnelle). Pour rappel, ces deux éléments (pensée disciplinée et action disciplinée) sont une des clés identifiées par Jim Collins, dans son livre Good to Great, de la surperformance des entreprises.
• Les employés comprennent la traduction des règles de l’entreprise dans leurs règles de jeu individuel (dans l’entreprise) et les attentes de leur contribution au quotidien. 

La confiance rend obsolète nombre de processus complexes et coûteux 
Le taylorisme nous a appris les avantages de la décomposition du travail industriel en tâches. Le « BPO », ou réingénierie des processus, nous a appris les avantages de la décomposition des tâches d’administration et de gestion en sous-procédés automatisables grâce aux développements des systèmes d’information et de communication. Mais un avantage poussé à l’excès est forcément créateur d’inconvénients. Or, ces deux approches partagent le même inconvénient : la déshumanisation de l’entreprise, une des origines de la perte de confiance pour les employés et d’investissements massifs et rigides dans des « systèmes » qui facilitent le mode « contrôle ».

Aujourd’hui, les entreprises tendent à se reposer sur des infrastructures complexes et coûteuses pour la conduite des affaires ; sans cesse à la recherche d’efficacités et d’économies de personnel (un des principaux coûts de toute entreprise). Les dirigeants y trouvent également leur confort pour certains penchants vers le « micro-management » ou « droit d’intrusion ».

Quand la confiance est là, les systèmes deviennent moins complexes, les erreurs sont corrigées avant même d’avoir produit des résultats lisibles, les engagements non-tenus sont sanctionnés avec un bon équilibre. En bref le système donc l’entreprise devient agile tout en étant transparente et toujours sous contrôle. 

Le rôle du management intermédiaire est transcendé 
Les couches intermédiaires de management ne sont pas des relais « amoindris » du dirigeant, ni des relais mécaniques dans la structure de commande et de contrôle.

Là où la confiance règne, les managers intermédiaires deviennent :

• des simplificateurs et des catalyseurs à l’extrême
• des vecteurs d’épanouissement et de développement des employés
• des incubateurs d’idées nouvelles en créant leur propre écosystème interne
• des observateurs acérés du marché et de l’expérience client

En bref, ils deviennent des relais de leadership dans l’entreprise.

A QUOI SERT LA CONFIANCE POUR UN LEADER EXCEPTIONNEL ?

Il n’y a pas de leadership sans une forme de confiance plus ou moins aboutie. Sans un minimum non négligeable de confiance, les suiveurs trouvent toujours des excuses pour ne pas suivre leur leader. Par ailleurs, il devient impossible d’oser ou de prendre le moindre risque, et l’énergie investie par les employés est minimale. Sans confiance, il y a doute, et s’il y a doute, les suiveurs du leader sont moins nombreux et moins motivés. Le leadership du dirigeant peut dès lors être en péril.

La confiance est la traduction opérationnelle la plus efficace du travail dans l’incertitude.Les dimensions du leadership les plus sollicitées pour cultiver la confiance sont : 

• gérer l’entreprise en mode « serein » en partageant ses découvertes, ses convictions et ses actions

• montrer une vision et sa trajectoire 
• donner les bonnes impulsions et sentiments d’urgence
• encourager la contradiction
• donner de l’énergie

Sur un registre personnel, le dirigeant passe moins de 50% de son temps en interne. Les intelligences pratiques, émotionnelles et sociales sont au même point d’équilibre que son intelligence analytique.

 

COMMENT CULTIVER LA CONFIANCE ?

Les 4 composantes qu’un leader doit savoir développer  en s’appuyant sur notre modèle de leadership Aragorn : 

Susciter la confiance en la vision 
Le leader doit être omniprésent sur les trois dimensions de son leadership : 

• savoir mettre en avant ses convictions en toute sérénité, et dans le domaine de la confiance on peut s’inspirer des travaux de Peter Koestenbaum (éthique, courage et sens de la réalité)

• montrer la trajectoire de l’entreprise vers la vision d’un futur désirable pour tous
• gérer un bon rythme de progression, ni trop lent (impatience) ni trop rapide (démotivation)

Développer une culture pour que la voix des employés soit entendue 
Le leader doit être irréprochable sur deux dimensions de son leadership : 

• savoir encourager la contradiction, faire remonter les mauvaises nouvelles, et encourager la prise de risques nécessaire pour gagner

• transmettre de l’énergie pour donner le sens de l’audace à chacun des employés ou groupe d’employés 

Investir dans le management de proximité 
Un leader ne peut être partout, il doit s’appuyer sur des relais efficaces qui eux aussi doivent être en pleine confiance et au diapason du dirigeant. C’est à ce niveau que se joue la bataille pour éviter les deux écueils qui détruisent la confiance instantanément (adresser les attentes déçues et répondre aux voix non suivies).
Le leader, en plus de s’exposer avec sérénité, va exploiter les trois dimensions collectives de son leadership :

• communiquer avec authenticité

• encourager la contradiction
• donner de l’énergie 

Encourager la confiance en soi avec un climat social serein et propice à la collaboration 
Le leader doit s’appuyer sur toutes les facettes de son Intelligence Sociale.
A ce stade, le leader a défriché le terrain (employés et management intermédiaire), a planté sa vision, et a favorisé la croissance. Il est temps de mettre en avant sa récolte.

Avoir une entreprise en confiance est un processus qui prend du temps, c’est une dynamique qui se construit dans la durée, et suivant un parcours semé d’embûches. Car si la confiance met longtemps à se construire, deux éléments (extrêmement simples à mettre en œuvre et terriblement efficaces) sont capables de la détruire très rapidement : une simple attente déçue sans explication (le mur), et le sentiment de ne pas se sentir entendu (le vide). Ce sont les deux points de vigilance que le dirigeant doit garder en « mémoire vive ».

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard