EVALUER SON LEADERSHIP AVEC ARAGORN

Intuitivement nous savons que, pour tous les dirigeants, une bonne forme (ou posture, dans son sens noble) de leadership fait la différence dans les situations difficiles, stressantes, complexes, ambigües …
Mais de quel leadership dispose-t-on en tant que dirigeant ?

Le leadership d’un dirigeant en entreprise peut s’évaluer en observant d’une part le leader et son efficacité, et d’autre part ses « suiveurs » (collaborateurs fonctionnels ou responsables de centre de profit) et leur propre efficacité et leur travail en équipe.

Malheureusement, ces observations sont très difficiles à mettre en place de manière fiable car l’observation elle-même influe sur le comportement des personnes observées. Ce phénomène de perturbation de l’analyseur est très reconnu, aussi bien en physique et chimie que dans l’analyse en psychologie.

Recourir alors à des outils d’observation en groupe ou d’interrogation des collaborateurs peut induire de grandes déformations qui peuvent mettre le dirigeant sur une voie sans intérêt et sans efficacité sur le long terme. Néanmoins, c’est ce que la plupart des dirigeants, comme nous, ont fait en entreprise, incité par l’abondance d’outils sur les analyses  comportementales depuis une trentaine d’années. Tous ces outils sont bons à la base, mais ils sont d’une part souvent utilisés à contre-emploi, et d’autre part leur utilisation n’est pas toujours pertinente. L’évaluation directe d’un dirigeant par ses collaborateurs est donc souvent biaisée. 

Aragorn est une réponse que nous avons développée sur une douzaine d’années d’expériences managériales et de conceptualisation à travers le prisme d’une lecture du leadership en entreprise et de son efficacité sur 6 dimensions. Et ici nous parlons d’efficacité du leader, mais aussi de celle de ses collaborateurs directs et indirects, et par ricochet de l’efficacité collective de l’organisation. 

Pour s’affranchir des problèmes posées par la déformation induite par l’appareil de mesure; nous sommes partis des postures de leadership préférées du leader sur un échantillon de situation managériales : certaines simples, d’autres plus complexes voire ambigües. La routine du dirigeant en quelque sorte, ramenée à 120 situations d'entreprises et d'équipes de direction.

Une fois ces postures identifiées, nous avons modélisé sur la base de notre expérience pratique le style de leadership du dirigeant et les perceptions induites auprès des collaborateurs par ces postures. Ce modèle se mettant à jour continuellement en fonction de l’augmentation de notre base de données.

Cette approche nous a permis d’éliminer beaucoup de subjectivité : pas de perception de la personnalité du dirigeant, de sa relation personnelle et de son histoire avec ses collaborateurs… Un peu comme si nous sortions le dirigeant de son contexte et de son histoire intra entreprise, des a priori de ses collaborateurs… pour le faire pratiquer ses préférences managériales et ses postures dans un environnement familier mais totalement objectif.

L’outil Aragorn que nous avons développé permet donc de donner une lecture assez fiable du style de leadership exercé par le dirigeant ainsi que des possibilités d’interprétation de ce leadership au travers de ses postures (quasi-automatiques) par ses suiveurs - collaborateurs directs, indirects, et l’ensemble de son entreprise.

Le modèle cognitif que nous avons utilisé est simple, c’est celui des cercles perceptifs des convictions, postures et observations (voir article sur ce blog). Les postures du dirigeant se révèlent et s’analysent dans un contexte business.

Une autre particularité de cet outil est de savoir quelle est la capacité du dirigeant à évoluer sur certaines postures : exploiter plus à fond des postures efficaces pour atténuer les effets indésirables d’autres postures. La personnalité apparente du dirigeant est un « masque » plus ou moins conscient. Ce qui nous intéresse est de savoir le niveau d’authenticité et d’épaisseur de ce masque pour pouvoir mieux percevoir les qualités réelles de leadership et comment celles-ci peuvent s’exprimer de la manière la plus forte pour ses points forts.

Mais la force de l’outil est, comme bien souvent, dans la qualité de l’interprétation des résultats. L’unicité de l’outil Aragorn est que sa structure d’interprétation a été développé par d’anciens chefs d’entreprises, dont certaines cotées en bourse, avec l’aide de quelques collègues formés aux théories de psychologie générale pour conceptualiser le modèle.   

Il est donc important que la formulation des interprétations et leurs rendus auprès des dirigeants se fassent par un ancien dirigeant formé aux concepts de l’outil. Ensuite la formulation de la restitution doit être challengée par un autre dirigeant formé à l’outil, avant d’être finalement partagée avec le dirigeant ayant fait le test.

Aragorn n’est certainement pas le meilleur outil ou l’outil idéal. C’est l’outil qui donne au dirigeant l’appréciation de son leadership la moins biaisée possible et la plus formatrice et structurante. A la suite de la lecture des schémas préférentiels en termes de postures et ce qu’ils peuvent induire d’efficacité ou de barrières, le dirigeant peut choisir son propre laboratoire de développement et de test de nouvelles expériences de leadership pour accroître son efficacité et par ricochet celle de ses collaborateurs et de son entreprise.

Vous souhaitez en savoir plus sur les concepts d’Aragorn ou son test, voire le passer, n’hésitez pas à nous contacter : leadership.aragorn@gmail.com

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

LEADERSHIP : DE NOS CONVICTIONS A LEURS CONSEQUENCES, L'ENGRENAGE DES POSTURES

Tout être humain a ses propres croyances et convictions issues de son histoire, de son vécu.

Ces convictions sont plus ou moins exprimées, et de façon plus ou moins conscientes.  Par exemple :

• Si j’ai tendance à ne croire que ce que je vois, je vais systématiquement demander apport de preuves dès que je ne suis pas convaincu par une proposition.
• Si je fais naturellement confiance aux experts - puisqu’ils sont les meilleurs de leur domaine, je vais m’appuyer aisément leurs conclusions et recommandations.
• Si je suis d’un naturel guère optimiste, j’aurais tendance à voir davantage le manque d’eau dans le verre, et à le faire remarquer, au risque d’être perçu comme souvent négatif.

Nos convictions et nos croyances transparaissent donc au travers de nos comportements , de nos postures, dès lors que nous sommes en interaction sociale.

Certaines postures sont conscientes et assumées (je suis un leader, je n’hésite donc pas à me mettre en avant et à dire ce que je pense), d’autres sont inconscientes (croisement des bras en réunion en phase d’ennui, etc.).

Et, évidemment, comme l’on est en interaction avec son environnement social, les transformations de mes convictions en postures, telles des réactions chimiques, auront des résultats plus ou moins attendus ou voulus.

Ainsi, croiser ses bras en réunion sera interprété par certains comme un signe de fermeture, voire d’ennui, quand d’autres n’y verront qu’une pose du corps comme une autre.

Autre exemple : lors d’une convention avec ses cadres, le dirigeant de l’entreprise fait un « show à l’américaine ». Une partie de l’assemblée ressort de là gonflée à bloc, pleine d’énergie. D’autres ont trouvé que cela manquait de sincérité, qu’on masquait la réalité sous les paillettes, et ont donc nettement moins adhéré au discours. Chacun(e) a pourtant assisté au même évènement, mais a interprété différemment les postures de son dirigeant.

La roue des postures

Et c’est là que se met en route « l’engrenage des postures » : notre propre « roue des postures » (nos convictions influent nos postures, ce qui engendre des résultats venant alimenter nos convictions) engrène avec celle d’autres personnes.

Ainsi, les postures du dirigeant sont analysées au regard des convictions et croyances de ses N-1, qui eux-mêmes vont prendre des postures au regard de leurs croyances, donc différentes, postures qui seront interprétées par leurs N-1 également, suivant les mêmes principes. Et ainsi de suite sur toute l’échelle hiérarchique de l’entreprise.

Quant au dirigeant, il voit les conséquences des postures prises par chacun dans l’entreprise, ce qui vient confirmer ou modifier ses propres convictions, donc ses postures, donc ses résultats.

Et la cascade d’engrènements continue à l’infini…

L'engrenage des postures

Une des difficultés en leadership est donc d’avoir le meilleur accord entre ses convictions et ses postures, afin d’avoir le moins de possibilités d’interprétations par des tiers. Car qui dit interprétations différentes dit potentiellement doutes.  Soit doutes sur la sincérité des messages transmis, donc sur la personne en tant que leader dans le pire des cas.  Soit doutes sur la décision et sa vraie mise en application dans un futur proche.  Et dans ce cas, c’est l’efficacité du dirigeant et de son entreprise qui est mise en péril.

Le véritable leader doit être semblable au cristal : ses postures doivent clairement refléter ses convictions, sans ambiguïté. Ensuite, on n’adhère ou pas à l’image renvoyée, mais ceux qui suivent sciemment ce leader ne sont pas trompés ; ils savent qui ils suivent et pourquoi.

Et autant en management l’adaptation des postures et du comportement d’un manager en fonction de la situation et du collaborateur peut être une force, autant en leadership cette attitude peut être néfaste. Le leader pas manager ou le manager pas leader, ça vous dit quelque chose ?


Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet