L’EMPATHIE EN ENTREPRISE : FAIBLESSE OU FORMIDABLE POTENTIEL DU LEADER ?

Au fil des ans, différentes formes d’intelligence ont été reconnues et validées par les psychologues et les neuroscientifiques.

Après l’intelligence analytique qui a fait la gloire du fameux QI, et après l’intelligence pratique, qui a permis de comprendre tout le talent des artisans ou tous les savoir-faire issus de l’expérience, c’est maintenant à l’intelligence émotionnelle d’être sur le devant de la scène.

Elle est en effet très à la mode dans les grands groupes anglo-saxons grâce au travail exhaustif de Daniel Goleman qui a médiatisé la pensée de David Mc Clelland et est devenu le pionnier de la définition du cerveau émotionnel.

Pour reprendre, en la déformant, une parabole de Gandhi : « L’intelligence (analytique) rapproche les solutions des problèmes, l’(intelligence) émotionnelle déplace les montagnes ». Donc pas étonnant que les chercheurs en neurosciences qui ont mis en évidence les neurones « miroirs » comme véhicule de ce langage non verbalisé qu’est l’empathie les aient surnommés les « neurones Gandhi ».

Avons-nous effectivement deux cerveaux, comme le laisseraient supposer certaines observations sur la préséance de l’amygdale cérébrale sur le cortex dans certaines réactions émotionnellement fortes ? Avons-nous un cerveau analytique (et pratique) coexistant avec un cerveau émotionnel, ce dernier stockant dans un inconscient collectif ou individuel les langages réflexes hérités de la survie dans les sociétés primitives d’une part (comme la peur), et la prégnance de souvenirs émotionnels prêts à ressurgir ?

 

L’empathie 

Explorons quelque peu ce langage primitif qu’est l’empathie, dénominateur commun de nos intelligences émotionnelles et sociales.

L’empathie reste un sujet de débat entre les tenants d’une capacité qui peut se mesurer et les tenants d’un langage hérité des sociétés primitives – notre préférence, tant elle nous semble influencer la capacité des dirigeants à enrôler leurs équipes.

Au travers des mécanismes de l’empathie, de manière théorique, et ensuite avec le support récent des neurosciences de chercheurs tels que Giacomo Rizzolatti, nous pouvons deviner le rôle des formes de langages de l’empathie dans les postures du dirigeant. Ce langage intervient dans un premier temps dans l’émergence et dans la maîtrise de son intelligence émotionnelle, avant de se généraliser dans son intelligence sociale.

L’empathie est une langue très ancienne – donc non verbalisée - enfouie dans notre subconscient collectif. Elle nous permet principalement d’apprendre des autres et de se faire une représentation plus ou moins fiable de ce qu’ils pensent et ressentent.

S’appuyant sur les travaux de Theodor Lipps et de chercheurs anthropologues, Jean-Claude Almeisen propose une excellente « démocratisation » de l’empathie « scientifique ».

Le premier niveau du langage d’empathie (observable chez les animaux) est la capacité à interpréter un état émotionnel ou physique de l’autre en observant son corps.

Le second niveau (observable chez certains mammifères et héritage de la relation mère-enfant) est l’envie d’aider, qui se traduit dans des postures observables. C’est le passage classique de l’empathie à la sympathie.

Le troisième niveau (observable chez les primates et les humains) est la construction mentale de savoir comment aider l’autre en se représentant la situation de l’autre d’une manière pertinente, et en sachant articuler des solutions sur la base de ses propres analogies et inférences. C’est cette dimension qui nous permet probablement de développer un très bon jugement sur les autres.

La combinaison de ces trois niveaux de langage nous ouvre une fenêtre sur l’image des perceptions et des intentions des autres. 

Pas de confiance à l’intérieur de l’entreprise sans empathie 

En se référant à notre article sur la confiance (La Confiance en Entreprise, une Affaire de Leadership), 2 des 4 conditions de l’émergence durable de la confiance en entreprise sont assujetties à la pratique de l’empathie :

• Avoir le sentiment, le ressenti, d’avoir été entendu et compris
• Travailler dans un climat social serein (et challengeant), propice à la collaboration (pour la réussite de l’entreprise) 

La capacité à suivre un leader est intimement liée à nos perceptions de la confiance que nous inspire ce leader. Il n’est pas envisageable de suivre un leader, de prendre des risques, de libérer toute son énergie, sans un minimum de confiance en son leader. De son côté, un leader ne pourra conceptualiser et « sentir » cette confiance sans faire appel à son langage empathique ou faire appel à ce qu’Howard Gardner appelle son intelligence intra-personnelle.

Un leader qui a su développer sa pratique de l’empathie démontre deux familles de postures très reconnaissables :

• Une capacité hors pair à donner un retour sincère et profond (positif et négatif), donc de développer des leaders exceptionnels autour de lui 
•  Une valorisation de la diversité en général qui lui permet de « voir » les choses du point de vue de l’autre, de promouvoir la coopération et la prise de risque

L’empathie n’est jamais un aveu de faiblesse, mais un levier de surperformance extraordinaire 

La capacité d’un dirigeant à maîtriser son langage empathique ne s’improvise pas. C’est avant tout de la pratique. Mais, une fois maîtrisée, quelle force !

La sérénité dégagée, l’engagement suscité, le climat de confiance développé sont les résultantes de notre empathie dans la pratique de notre intelligence émotionnelle.

L’influence que nous avons sur des équipes, notre sensibilité à capter les non-dits ou des risques non identifiés, et aussi bien sûr notre facilité à créer des collaborations, ce sont également des résultantes de notre empathie dans la pratique de notre intelligence sociale.

Travailler son empathie, et donc son intelligence émotionnelle, est indispensable pour tout leader s’il veut pouvoir jouer sur toutes les dimensions du leadership. Et d’autant plus de nos jours, avec les nouvelles générations. Comment réussir pour le bien-être de tous (hommes et entreprises) sans une forte dose d’empathie ? « Essayez l’autorité ! » seraient tentés de dire certains, se référant à d’archaïques schémas…

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

« LEADERSHIP DE COMMANDO », OU QUAND LE MANAGEMENT VIENT EN RENFORT DU LEADERSHIP

Le « leadership de commando » est la dénomination que l’on pourrait donner au leadership exercé avec une petite équipe, cas que l’on retrouve chez un dirigeant de TPE ou de petite PME.  On explorera aussi le cas des petites équipes ou des petites filiales autonomes d’un grand groupe ; car elles présentent beaucoup de similitudes avec les PME, en termes de leadership.

La dénomination de « leadership de commando » est très spécifique, due au fait que ce type de leadership s’exprime différemment de celui qu’on exerce à la tête de grandes structures. A tel point que l’on peut être un bon leader de commando et un piètre leader de grandes structures.

Lorsqu’il dirige des équipes de tailles conséquentes (plusieurs niveaux hiérarchiques par exemple), un dirigeant n’exerce normalement son management qu’avec sa garde rapprochée (sauf à faire du micro-management, ce qui est de l’anti-leadership par excellence). Et plus l’on s’éloigne de lui dans l’organigramme, plus son image de manager s’amoindrit, et plus les gens ne regardent et ne perçoivent que son rôle de leader. Donc plus son leadership se doit d’être prégnant et efficace, car le dirigeant, lointain au quotidien, ne pourra pas compenser ses imperfections de leadership par la qualité de son management. Or beaucoup de dirigeants, parce qu’ils ont été formés au management et maîtrisent ce rôle mieux que celui de leader, ont tendance à penser qu’être un bon manager leur donne une aura suffisante de leader. Mais ce n’est pas le cas. A la tête d’une grande structure, un dirigeant est regardé par l’ensemble de ses collaborateurs sous l’angle du leader et non du manager.

Sur une petite équipe en revanche, le dirigeant est dans un rôle de leader, mais aussi de manager, du fait de la proximité avec ses équipes. Il peut donc, suivant les situations, être davantage manager que leader, ou l’inverse (mais le premier cas est en général plus simple et plus fréquent), et ainsi combler les imperfections d’un de ses rôles grâce à l’autre. Mais si c’est un bon manager, le risque est qu’il ne travaille pas suffisamment son leadership, se camouflant, sans en avoir conscience, derrière son management. Ce qui peut être un vrai piège si, repéré par quelque chasseur de têtes ou DRH pour ses performances actuelles, il dirige demain une grande structure.

Passer de la direction d’une équipe de petite taille à une équipe de grande taille nécessite donc d’amplifier son rôle de leader au « détriment » de celui de manager. Ceci implique d’aligner clairement ses convictions et ses postures (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur) et de réussir ses métamorphoses de manager (article correspondant : Du Manager au Leader, 8 Métamorphoses d’une TransformationEssentielle). 

A l’inverse, passer à une petite équipe après en avoir dirigé de grandes nécessite de renforcer son rôle de manager, du fait de la proximité avec ses collaborateurs, sans pour autant édulcorer son leadership. Mais travailler son management étant généralement plus simple que son leadership, cette évolution est souvent plus aisée.

 

Auteurs : Xavier Baudard & Patrick Buffet

DU MANAGER AU LEADER, 8 METAMORPHOSES D’UNE TRANSFORMATION ESSENTIELLE

Lors du debriefing du questionnaire Aragorn qu’il venait de passer, le patron d’un grand groupe français prit conscience qu’il n’était pas encore devenu un leader à part entière, mais était toujours un manager, bien que dirigeant depuis des années.

Dans notre carrière professionnelle, lorsque nous avons accédé à des postes d’encadrement, nous avons généralement eu la chance de recevoir des formations en management, formations venues s’ajouter à ce que nous avions pu apprendre dans nos cursus précédents (université, grande école, empirisme, lectures, etc.).  Et puis un jour, nous voilà arrivé à un poste où l’on attend de nous d’être un leader, et plus seulement un manager.

Mais très rares sont ceux formés à ce nouveau rôle ; or être un leader ne signifie pas être un manager ++. Devenir leader quand on a été manager implique une mutation importante.

Lorsqu’on observe ou accompagne des dirigeants, il est relativement aisé de voir des différences criantes entre une posture de manager et celle d’un leader. Ces différences se retrouvent principalement dans la manière dont les dirigeants savent conserver une sérénité et prendre le recul nécessaire dans les situations de crise ; et également dans leur capacité à simplifier sans caricature pour trouver les clés des actions gagnantes.

Ce qui nous interpelle est la chose suivante. Partant de l’hypothèse légitime que tout dirigeant préfère se retrouver en situation de leadership, quels sont les évènements ou transformations qui vont l’aider à franchir ce palier ?

La métamorphose du manager en leader est un concept à la mode aux États-Unis comme en Europe. Et le nombre d’articles et d’ouvrages expliquant cette transformation totale abondent. Cependant tous reposent sur une hypothèse de transformation radicale, et sur un principe : « le plus vite, le mieux ». Le corollaire de cette mode est qu’il serait facile de changer ses convictions, ses comportements et son propre mode de fonctionnement et de communication.

Or, le passage du rôle de manager à celui de leader ne peut pas se résumer à une simple métamorphose. Si c’était le cas, chaque manager devrait subir une transformation totale, au point de ne plus être reconnaissable.

Dans nos activités de coaching, nous accompagnons de bons dirigeants pour les aider à devenir encore meilleurs. Cette transformation, que l’on souhaite durable, nous l’avons souvent observée, et elle prend un temps très variable d’un dirigeant à l’autre. Cette assimilation de nouvelles postures peut demander beaucoup d’effort et de temps suivant le point de départ de chacun des dirigeants. Mais pas de mode panique, la qualité est au bout de ce chemin personnel.

Avec le recul de nos expériences, ce chemin personnel suit 8 transformations résumant le passage d’un très bon manager à un très bon leader :

#1 - Devenir un rêveur ambitieux, pragmatique (architecte visionnaire plutôt que bâtisseur) 

• Définir avec son équipe une vision d’un futur désirable et le chemin qui la rend crédible et atteignable
• Savoir entraîner son organisation vers un futur désirable
• Jeter les bases d’une stratégie, d’une structure, de modèles opérationnels et humains
• Aider ses équipes à progresser dans cette construction 

#2 - Devenir le stratège de toute l’entreprise (stratège plutôt que tacticien) 

• Revenir sur les fonctions bien maîtrisées (formes de délégation et méthode de « supervision ») et les fonctions moins bien maîtrisées (comment améliorer son confort pour  prendre possession de leur stratégie)
• Percevoir les dynamiques qui sous-tendent l’organisation
• Anticiper et peser sur les acteurs extérieurs
• Maîtriser toutes les stratégies fonctionnelles 

#3 - Prendre le bon recul (tour de contrôle plutôt que pilote) 

• Devenir généraliste après avoir été spécialiste
• Faire une revue détaillée de chaque fonction de l’entreprise, sans a priori, ni sur les fonctions maîtrisées, ni sur celles qui ne sont pas une zone de confort
• Explorer tous les leviers opérationnels disponibles pour le dirigeant, sans devenir expert
• Savoir s’exposer sur des domaines où ses compétences sont limitées (définition des leviers opérationnels de ces fonctions et de ce qu’ont besoin les spécialistes du domaine pour réussir), et donner de l’espace aux spécialistes du/des domaine(s) que l’on maîtrise le mieux. 

#4 - Maîtriser les phénomènes complexes (intégrateur plutôt que garde-frontières) 

• Travailler sur les pistes de simplification de l’organisation : vue du client, vue des partenaires (fournisseurs clés) et des collaborateurs internes
• Savoir développer le travail en équipes transversales, modes projets
• Résoudre les problèmes de frontières dans l’organisation (matricielle ou non)
• Simplifier l’organigramme et fluidifier les ressources 

#5 - Faire déplacer les montagnes  (entraîner plutôt que trouver les solutions) 

• Comprendre comment les prémices des mauvaises nouvelles identifiées aux confins de l’organisation remontent vers le dirigeant, dramatiser l’impact des délais sur les coûts de réaction
• Savoir identifier les obstacles internes et les dysfonctionnements de l’entreprise
• Encourager les collaborateurs à faire remonter les problèmes rapidement
• Catalyser toutes les énergies internes au service du client final

#6 - Communiquer différemment (apprenant éclairé plutôt que bavard) 

• Reprendre les derniers documents et supports utilisés par le dirigeant pour dramatiser les imperfections de communication
• Assumer que sa communication devient le tableau de température de l’organisation
• Maîtriser le spectre des conversations et devenir 100% authentique
• Avoir le temps et l’envie de communiquer, supprimer les anecdotes au profit des analogies

#7 - Influencer l’écosystème de l’entreprise (diplomate plutôt que guerrier) 

• Revoir la manière de libérer son temps dans l’agenda et ce qu’il en est fait au service de l’entreprise : micro-management interne ou influence de l’écosystème ?
• Savoir à la fois mobiliser ses forces et préparer le coup d’après
• S’investir à l’extérieur pour mieux faire réussir ses équipes
• Façonner un environnement et une expérience clients satisfaisants

#8 - Bâtisseur des chemins de l’excellence (second rôle plutôt que star) 

• Être serein et humble
• Faire preuve d’exemplarité en assumant ses doutes et ses questions
• Mettre en avant ses collaborateurs, développer de vrais talents
• Assurer la prise de risque, ne pas vouloir avoir toujours raison, et savoir le montrer 

Pour devenir pleinement un leader, toutes ces métamorphoses doivent être en parallèle accompagnées d’un changement de posture. En effet, un leader doit être un cristal pur (cf. article correspondant : Le Véritable Leader, un Cristal Pur), i.e. avoir des postures en parfaite harmonie avec ses convictions, ce qui n’est pas le cas du manager, qui doit s’adapter à chaque membre de son équipe pour la faire avancer au mieux.

Le manager dirige et s’approprie son équipe, quand le leader se doit d’être choisie par elle. Énorme nuance !

Auteurs : Patrick Buffet & Xavier Baudard

PORTRAITS CROISES DES AUTEURS

Portrait de Patrick Buffet par Xavier Baudard :

Tout au long de sa carrière de Président ou CEO de sociétés anglo-saxonnes, Patrick Buffet a beaucoup travaillé sur l’expression du leadership en entreprise.

Depuis 1998, en collaboration avec ses anciens DRH et collaborateurs directs, il a exploré les différentes formes d’intelligences utilisées par les leaders et dirigeants de ses sociétés, et testé une suite d’outils pour permettre à des dirigeants d’exprimer leur plein potentiel.

A la fin de sa carrière en entreprise, il a repris des études de Psychologie Générale et une initiation aux neurosciences.

Ces socles théoriques couplés à son expérience de CEO ont permis à Patrick de développer une approche du Leadership aussi innovante que pertinente.

Dans le cadre de ses activités de coach, il a intégré et appliqué une approche qui repose à la fois sur des convictions et des données statistiques sur plus de 15 années. Cette approche, née de ses recherches aux Etats-Unis a été mise en œuvre avec des dirigeants Européens, Moyen-Orientaux et Asiatiques.

Aujourd’hui, son Institut de Recherche sur le Leadership – Aragorn – exploite toutes ces données au travers d’un accompagnement du leadership, très objectivé, permettant aux dirigeants de développer leurs capacités de leader, et d’entraîner leurs organisations vers d’excellents résultats. 

Portrait de Xavier Baudard par Patrick Buffet :

Xavier Baudard est un ingénieur converti au business et à la transmission du savoir. Son implication à mes côtés pour solidifier Aragorn a été une contribution déterminante autant par la modernisation de l’outil que par la pertinence de ses analyses.

Ingénieur ENSAM de formation, il a démarré sa carrière dans la R&D, d’abord dans l’automobile (constructeur puis équipementier), puis dans l’univers des services aux entreprises.

Plus tard, il exploite sa recherche d’excellence, son potentiel d’accompagnement et de création de nouveaux business, notamment dans le conseil technologique, en tant que patron de Business Units.

Depuis plusieurs années, en tant qu’Associé chez Visconti, Xavier accompagne de nombreux dirigeants et cadres dirigeants dans tous types de structures (de la start-up au grand groupe) et de secteurs (industrie, services, public, etc.).

Il est également régulièrement sollicité pour animer des séminaires ou des formations.

Passionné par les enjeux de management et de leadership, problématiques fréquemment rencontrées par les dirigeants, il a tout naturellement rejoint mon Institut de Recherche pour poursuivre et développer ses travaux sur le leadership.

Challengeant les socles théoriques et l’approche du leadership que j’avais bâtie, Xavier a largement contribué à la modernisation du modèle de leadership Aragorn, et ainsi à sa plus large diffusion, son blog, des conférences débats, etc. 

Le questionnaire de leadership Aragorn permet aujourd’hui à de nombreux dirigeants de mieux appréhender leur style de leadership et surtout de leur donner des pistes de travail et d’amélioration tangibles.